門店合作第三方平臺的部分心態

    其實，除了全國性大型零售企業，存在自營線上業務的幻覺。很多區域性KA級別零售商，也存在與第三方平臺的合作顧慮。

    這種顧慮的主要原因，在于零售商圍繞著門店所設計的整個業務模型和成本模型，要遠遠貴于或難于門店作為線上訂單發貨倉的成本要求。

    簡單的說，就是門店如果依靠線上訂單就能養活自己，為什么還要花錢請員工，做來客體驗，做營銷，做賣場牌面和陳列呢？一個毛坯房一樣的門店，不是一樣可以做線上訂單的發貨店（倉）嗎？

    還有，高度標準化和快銷化為主營商品的超市和大賣場，本身商品的采購和零售價格就高度透明。他們是真不太愿意在線上業務上，發生二次分傭的毛利折損。

    但是，現在的實際情況，是不愿意也不行了。現在主營快銷品和生鮮等民生品的超市和大賣場，本身也守不住門店的來客了。這種高度標準化和快銷化的為主的門店，恰恰是本地到家即配業務很容易介入的部分。

    簡單的說，消費者買一瓶洗衣液，買一袋牙膏，買一把蔬菜……并不需要看直播，反復比較型號規格。在手機下單，就很清楚自己買了什么。

    聽起來可怕嗎？沒事，我們再來看清楚傳統零售做線上業務的終極價值，就不怕了。門店做線上業務，做的就是門店的增量業績；門店和企業本身的數字化戰略升級轉型，那是另外一套方法論。

    以往零售企業的教訓，大多都是把線上業務和企業轉型戰略，混為一談了。

    我們以大潤發舉例。大潤發2019年的整體戰略目標，是逐步把全國380家門店，全部改造為徹底數字化管理的門店。而大潤發2020年的整體戰略，是從原來一個綜合性的“生雜百”大賣場，轉型為一個高度專業的生鮮食品大賣場。

    但在這個戰略轉型目標之前的3年里，并不影響大潤發和阿里淘鮮達一起，先做出門店線上訂單的增量業績。

    多點、京東到家、阿里淘鮮達、美團、餓了么等第三方平臺，它們的第一功能，其實也只是在幫助實體店做線上訂單的增量業績——其背后的數字化工具、中臺系統、物流等，都是為了達到這一目的。

    不自營，不搞介入零售商數字戰略升級的多余動作，而是專注于如何從流量、物流、中臺等方面服務好零售商的，高度保持第三方純粹性的第三方平臺，其實屈指可數。目前頭部幾家三方平臺里，也只有京東到家看起來始終堅持在走這條路。

    如果哪家互聯網第三方平臺，說自己能同時給零售企業既做業績增量，又能做戰略轉型。除非他們能達到阿里集團和大潤發（高鑫零售）的合作深度，否則零售企業就要對這種承諾大大小心警惕了。

    如果哪家互聯網第三方平臺，說自己能同時給零售企業既做業績增量，又能做戰略轉型。除非他們能達到阿里集團和大潤發（高鑫零售）的合作深度，否則零售企業就要對這種承諾大大小心警惕了。

    我們反復說第三方平臺的體系很復雜，零售企業不要低估這種復雜，不要以為可以自己輕易復制。但是，零售企業也不要低估自己一直扎根零售業，所打造的專業性壁壘。

    聰明的第三方平臺都明白一個道理，他們也學不會零售的自營，永遠也不會想著自己去開店。第三方平臺，掙得是服務的錢，不是賣貨的錢。

    他們會看到，零售商的門店也有自己的核心能力：供應鏈、選品、商品力打造、門店管理等。門店與第三方平臺合作，能不能撬動出終極價值，最終還是門店。

    或者說，實體的門店+手機的虛擬門店。

    零售商線上化的終極價值

    門店有個很特殊的功能，在于門店在整個線上業務鏈路中，功能很大，收益不大。一個商品從源頭到家中的整個流通鏈路，門店能起到類似電商在大倉、干支線物流、分揀中心、終端站點的所有物流集合功能。可以說，門店既有電商不具備的點對點功能，又具有發貨倉不具備的門店來客銷售能力。門店是個簡化了整個流通鏈路的超強中間環節。

    那些同時擁有線上線下一體業務的門店，實體部分只要不虧錢就好，可以養活自己即可。其他業績增量部分，可以靠線上去拉動。

    這點，盒馬和京東七鮮這兩個新物種零售，已經給出了很好的證據案例。一套門店成本，做出兩套利潤。

    當然，這是很理性的實體店線上業務模式。能夠達成這種理想效果，關鍵在于線上運營和門店運營，零售商和第三方平臺，要聯手起來同等對待、同等投入、同等重視、同等運營。

    這四種同等，也是剛才說了流量、中臺、即配之后，一個更大問題故意不說的原因。現在做線上生意的門店，普遍不重視線上的運營。

    很多零售企業對第三方平臺的合作態度，有點像餐廳做外賣。以為在線上開個店鋪和流量入口，訂單就源源不斷過來，就可以躺著掙錢。從沒認真做過線上店鋪的運營，不做活動檔期規劃，不做促銷引流復購。

    我們很想提醒的是，零售企業不能輕視線上業務的復雜性，也不能假想第三方平臺是萬能的。

    明明那些門店很擅長的一套營采銷業務體系，怎么就不能搬到線上去呢？或者說，在線上平臺專門設計一套線上版的營采銷業務體系，難道很難嗎？

    這方面，第三方平臺目前的表現也不夠成熟。而且，這套線上版營采銷業務體系打造，還必須由第三方平臺自己發起。指望哪個零售企業單獨發起并落地，難度可能不亞于自己干線上自營。

    就像上述所說的，一個消費者在手機上，憑什么不買他家馬路對面的超市，而偏要選擇一公里外的另一家超市？答案一定是更遠的超市，提供的價格、品質和豐富度，好于自己馬路對面更近的超市。

    這時候，第三方平臺可以打破地理限制的優勢——即一個區域內所有門店在手機上，呈現出一個超市的感覺，多少都是呈現給消費者很不錯的線上運營品質。

    然后，手機上一個大超市的體驗感覺，讓消費者的最終下單行為，又精準的落地到某個具體門店身上。

    實體零售要尊重線上平臺、尊重消費者需求、尊重零售的商業規律。這點起碼道理，也是此前門店對接三方平臺，所做不夠的主要問題。

    當然，這也是所有第三方線上平臺，未來1-3年的行業整體發展紅利。

    紅利之所以叫紅利，在于那些簡單、明確、高頻的日常需求，一定依賴于數量眾多的零售企業來完成。這個社會不可能讓全民的日常民 生購買，交給少數幾個大零售商來供給。

    這種注定高度分散，多場景，多業態，多渠道的供給現狀，也決定了第三方平臺有責任讓這些數量眾多的中小型零售商，最大程度享受互聯網和數字化的發展成果，并最終體現出第三方平臺的長期存在價值。