互聯網下半場，餐飲企業的增長點在哪？

　　在FBIC2020全球食品飲料創新大會上，美團外賣學院院長白秀峰分享了疫情后餐飲業發展的6個趨勢。

　　01

　　上半場靠紅利，下半場靠能力

　　如果我們把疫情作為節點，它是餐飲業上、下半場的“切割線”。在此之前，中國經濟已經經歷了4波紅利：

　　第一波：加入WTO；

　　第二波：房地產經濟；

　　第三波：互聯網經濟；

　　第四波：消費升級和內需擴大的服務業經濟。

　　2012年之前屬于全民高消費期；此外，2016年之前中國餐飲業都獲得了因購物中心快速發展而帶來的紅利，典型的如：西貝、外婆家；

　　當前，我們處在消費品供給過剩和消費升級的環境之中，在互聯網升級的層面上，我們需要利用新思維和方法論重新去做餐飲業。

　　那么，下半場我們需要什么能力？

　　我認為需要以下四個能力：

　　第一，需求洞察能力。

　　●首先，對于90后、00后為主體的消費者，我們是否能夠深刻地洞察到他們的需求，如果做不到，可能未來十年都無法趕上這一波消費主流。

　　●此外，年輕人的整體需求也會發生變化，和我們70后、80后會很大的不同。

　　●最大的不同在于他們是伴隨著互聯網而出生和成長的，他們是天生的“互聯網原住民”，所以他們的消費模式和消費習慣和70、80后都不一樣。    

　　第二，供應鏈能力。

　　●不管做堂食還是外賣，核心都是我們對供應鏈的掌控能力。最近，我一直在思考，餐飲和食品有關聯的環節，最后都在做零售了——都是基于強大的后端供應鏈支撐，門店可能只是一個小的體驗點，中間的所有環節都被省略了。

　　第三，數字化的運營能力。

　　當下，我們進入了數字化時代。所有數字化環節的應用效果最終體現在成本和利潤上面。

　　●之前，餐飲行業是粗放式發展，因為有紅利支撐，所以“跑得很快”，也不在乎3-5人的工人成本開支。但是，今后餐飲業要將一切成本控制到最低。外婆家創始人吳國平的觀點是，門店接下來要能夠控制成本，能2個人做的不要3個人。

　　第四，組織發展能力。

　　●很多餐飲同行問，要不要開分店，要不要做連鎖加盟？

　　●我說，不管開不開分店或連鎖加盟，核心在于組織能力是不是能夠溢出。如果組織沒有溢出能力，做加盟就是騙人。

　　將來，組織能力是企業發展的核心能力。

　　02

　　上半場靠產品，下半場靠體驗

　　并非產品不重要，而是產品只是標配，更重要的是體驗。

　　我總結了一個方法論，叫“三層兩面”。所謂兩面就是“分內事和分外事”。

　　很多企業都在研究用戶體驗，但是卻不清楚如何能提高用戶體驗度。特別是很多餐飲朋友說，我們一直都在從事餐飲和服務，我們對服務極其用心，我們做得很辛苦，卻得不到客人的認可。

　　如果按照我的理論，我認為這些餐飲行業的朋友做得一切都是分內的事，比如，端盤倒水，擦做擺盤，這些對于用戶來說都是餐飲從業者的分內事，干得再好也不會收到更多的好評。

　　但是，一旦做得不好肯定就會得到差評。而分外事只要稍稍做好，就會得到好評，因為這是在用戶預期之外的。

　　比如，我們去“海底撈”吃火鍋，并沒有預期到還能享受美甲服務，還能點零食吃，離店還送半個西瓜，這些都屬于顧客預期之外的東西。

　　核心在于我們能夠明確哪些是分內事，哪些是分外事？把分內事做足，把分外事做好。分內事做得再好、再足也只是滿足了用戶的需求。

　　現在，我們已經習慣了互聯網的消費方式，接下來會有越來越多的線下實體店的消費，而到實體店的消費本質就是希望有更好的體驗。

　　消費者對線上、線下的消費預期已經不僅是價格的分離了，消費者對于體驗的認知和需求越來越強烈，消費者去線下買東西出發點在于想要獲得更好的體驗。

　　最近幾年，“峰終定律”又開始流行起來，宜家的整體消費體驗分成了很多觸點，星巴克的消費體驗也一樣。有些環節體驗很好，有些環節不好。

　　比如，在星巴克需要排隊等咖啡這件事情，客戶體驗就不好，星巴克并不會讓顧客坐下來，然后讓服務員將咖啡端給顧客。

　　在“標準的規范”里，服務員應該是微笑著把咖啡給到顧客，但是很多服務員小姑娘都不對顧客笑了。

　　迪士尼也一樣，所以，最后一個環節一定要放煙花。

　　因為逛迪士尼是很辛苦的事，為了讓顧客留下對迪士尼的美好印象，在顧客離園的時候放一個煙花，那一刻顧客就會覺得“值”了。

　　餐飲行業大概劃分了22個觸點。用戶在進店前的那一刻門店就和顧客發生連接了。比如，近些年“咨詢派”的員工開始宣導門店招牌的打造。

　　再看海底撈，海底撈的所有外賣都會贈送漱口水，原來送口香糖，但現在已經很low了，因為很多火鍋店都在用。

　　03

　　上半場靠流量，

　　下半場靠留存

　　●我們知道一個公式：銷售額=流量×轉化率×復購×客單價。    

　　流量增長難度較大，疫情期間線上、線下流量都基本處于停滯狀態；

　　轉化率取決于品牌的影響力；

　　客單價基本無法改變；

　　復購率方面，只要把各個要素組合好，就是我們講的留存率，最重要的就是提升留存率。

　　04

　　上半場靠快，

　　下半場靠好

　　“快”和“好”屬于兩個不同的核心邏輯，過去中國經濟發展迅速，互聯網行業也一樣，誰快誰可能占領地盤了，今天光靠“快”已經不不行了。

　　那么，如何做得更好？

　　組織能力，供應鏈能力，互聯網能力都可以幫助我們做一個好品牌。

　　05

　　上半場基于數字化做營銷，

　　下半場基于數字化控成本

　　我認為營銷當然要做，但是，另外一個我們必須得認清現狀。

　　餐飲業低毛利是常態。拋開疫情，很多人一直說餐飲業現在不好做，事實上是因為餐飲業以前生意太好做。

　　其實，很少有一個行業從像餐飲有這么高的毛利，65%以下的毛利大家都覺得很低。

　　但是，現在餐飲業的毛利突然掉到了60%以下了，甚至到55%的時候，大家覺得好像不賺錢了。

　　相比日本等發達國家，凈利潤率可能會長期維持在5%左右，其實已經跑贏了很多其他的行業。

　　這是如何做到的呢？

　　依靠成本控制——用高科技的手段來提高人工效率，降低人工成本。

　　“數據生產力”是控制成本的必須的路徑，我們只有把一切都“數據化”才能讓數據成為生產力。

　　06

　　餐飲食品化

　　疫情之后產生的一個特有現象——餐飲食品化。

　　飲食這件事在將來一定會更加細化。

　　“通過外賣給餐桌加一道菜”就是一個場景，一個人為了解決溫飽問題點一個便當就可以了。

　　外賣量最大的地方是社區而不是寫字樓，主要是下班回家和宅在家里的人群。

　　我個人看好“外婆家一只鴨子”，你點一只鴨子比你自己在家烹飪一家鴨子的成本更低，而且餐館的味道一定比自己做得好。

　　因為餐館背后有豐富的供應鏈，比如，用的是農夫山泉，莫干山筍干，金華火腿加上處理鴨子和食材所耗費的時間，這樣算下來個人烹飪的時間成本比餐館要高。精細化分工越來越細的同時，時間成本也隨之增加。

　　通過外賣，哪怕來朋友請客也沒有問題，我認為這是將來外賣會帶來的新變化。外賣不僅是解決溫飽問題，我們餐飲的供給端和需求端也要做品質升級。我認為這就是“餐飲食品化”。

　　此外，外賣解決了回家做飯和時間成本的矛盾。疫情期間，很多人都在家做飯，我們習慣或享受在家吃飯的“家庭滿足感”。但是，可能又存在自己不愿意做的情況。

　　比如，下班之前，我們點好一份外賣，外賣小哥送到家的時候飯也煮好了，我們自己在家再弄兩個涼菜，第二天打包帶到公司。這是現在很多年輕人的方式。