被速度擊垮的企業屢見不鮮。被錢逼著跑的“7天”又將如何控制未來？
兩幢黃、橙相間的小樓靜靜地呆在北京東四六條的胡同里,客房簡單到沒有抽屜、餐廳的布置彌漫著大學食堂的氣息,走廊里看不到精致的瓷磚和地毯。誰能想到,這個簡單到有些簡陋的7天連鎖酒店,竟在兩年半內便吸引了包括何伯權、華平基金、美林集團、德意志銀行等知名投資方。這些投資者究竟看中了“7天”什么？“7天”又會帶給投資者“下一個’如家’”的驚喜嗎？
寬容的“天使”
2004年初秋,何伯權與鄭南雁的知名度絕不在一個量級上。前者是備受關注的樂百氏創始人,后者則是鮮為人知的攜程旅行網市場銷售副總裁。然而,一個創業想法卻讓他們碰出了火花。
早在1992年,大學畢業不久的鄭南雁就曾自行創業,開發了千里馬酒店管理系統,在業界小有名氣。2000年,攜程收購千里馬,鄭南雁也隨之加入攜程,從華南區總經理做到主管全國市場的副總,但眼看著攜程原班人馬創辦的“如家”蒸蒸日上,對酒店IT系統和營銷都頗有研究的鄭南雁也動了創業的心思。當時季琦曾邀請鄭南雁做如家的COO,但被他婉言謝絕了。
不久,通過朋友的穿針引線,鄭南雁南下拜訪了從美國游學回到廣州的今日投資董事長何伯權,并吐露了籌建7天連鎖酒店的想法。當時,經濟型酒店概念已經被錦江之星和如家炒熱,投資過連鎖辦公超市的何伯權也意識到這是一次好機會。二人很快進入務實階段,甚至談及合作條款。
這次溝通后,何伯權回到了美國,一度沒了反饋。這時,鄭南雁才第一次領教何伯權的做事風格——“他的每一個決定都必須想得很清楚才做,哪怕思考的時間長一些。”離開攜程的鄭南雁卻很心急,他沒有“坐等蘋果掉下”,而是先后給何伯權打了兩次電話,進一步闡述自己的想法。兩個月后,再度回國的何伯權終于決定出資6000萬元人民幣,擔當“7天”的“天使投資人”。2005年初,7天連鎖酒店正式成立。
“他非常清楚自己想要什么。”在鄭南雁眼中,何伯權是一個大腦轉速并不非常快,卻有大智慧的人。這個“想的很多”的“天使”也帶給了他許多意想不到的東西。投資者和經營者利益的平衡才是他們最在意和期望的事。鄭南雁坦言,“我很幸運”。
事實上,“7天”開第一家店便遭遇了挫折。當時,鄭南雁希望將酒店建在安靜的居民小巷里,于是選擇了廣州北京南路的一個家屬區。但由于改造難度大,施工不能擾民,工程車不準白天通行,工期拖了50多天。何伯權也曾看過幾次,但未立即作出評價。直到1年多后,何才向鄭坦言,當時就認為選擇這家店是錯的。
“其實,如果讓我重新選擇,我會首先做北京市場,而不是廣州。在’7天’發展的最初階段,我們還犯了不少錯誤,但何先生大多比較寬容。”鄭南雁說,更重要的是,何伯權將決策權充分交給鄭南雁,“他只是提出建議,哪怕在旁人看來,我們吵翻了天,最終他還是尊重我的決定。”
每隔兩三個月,何伯權會聽取鄭南雁的匯報,并提出自己的意見。何伯權開始希望第一年就贏利,他是典型的廣東生意人,想的就是每一家店何時收回投資。
但鄭南雁卻認為擴張更重要,他把所有的經營現金流都投入到滾動發展之中。“7天”的發展速度在全行業都是最快的。這大大超過了何的預期。
在“7天”的推廣模式上,何伯權與鄭南雁也有不同看法。IT出身的鄭南雁一心打造行業領先的IT系統,并成立“7天會”,重點推廣會員制。而何伯權則強調打廣告建立品牌。事實證明,何伯權再次給了鄭南雁足夠的信任,雖然至今他仍然希望“7天”在廣告上加大投入。“他也是從經營者轉變為投資者,因此比較理解和尊重管理團隊的意見。”鄭南雁說。
但何伯權對消費者和市場的深刻理解,還是給了鄭南雁許多有益的建議。“7天”的發展速度,曾經是二人爭論的焦點。鄭南雁一開始打算“全面開花”,迅速在全國市場跑馬圈地,他強調酒店的市場拓展必須達到一定廣度才能與消費者互動。但何伯權卻傾向于在一個地區深耕,集中開多家店,因為多年的消費品經營經驗告訴他,在一個地區達到壟斷地位比在許多地區都賣貨更重要。兩人為此爭論到面紅耳赤。最終,鄭南雁吸收了何伯權的意見,擬定了兼顧廣度和深度的拓展方案。
華平到來
“7天”第二輪融資引入了華平,另一個至關重要的伙伴。
2006年,華平看好連鎖酒店業的前途,委派其顧問公司四處尋找再投資機會,當時,“錦江之星”、“如家”已接近上市,摩根士坦利投資了“莫泰”,在其余的經濟型酒店中,它們最終鎖定了“7天”,那時,“7天”在經濟型酒店中的排名還未進入前十。
很快,華平基金香港分部的人員主動致電,要求實地調查。某天,一位華平的投資經理走進了“7天”總部,他發現這竟是一個簡陋到沒有前臺的公司。他按照門口的一張內部通訊表,撥通了鄭南雁的電話。“正因為簡陋,他們或許認為我們把錢都花在該花的地方了,反而對我們產生了好感。”事后,鄭南雁說。兩天后,此人又表示要“7天”的相關數據做方案分析。又過了兩周,他才表示華平希望和“7天”團隊面談。
當時,華平已經看過了這個行業前10位的酒店。而“7天”當時可能還只在第15位左右。但“7天”的發展速度、模式、經營理念、要點顯然吸引了華平,從見面到投資,只用了4個多月時間。
與華平的談判也并非順風順水。“他們有時會’口是心非’,對你公司的某方面表現出感興趣時,并不一定真的感興趣。他們有著嚴格的審核方式和制度,絕不是靠興趣和直覺判斷。”鄭南雁笑著說,“華平在評估管理團隊時,會跟每一個團隊成員面談,并評估出什么類型的CEO對’7天’的幫助最大。”
在與華平的談判中,何伯權起到了重要且令鄭南雁意外的作用。他說,為了增加談判籌碼,何主動給“7天”墊款,保證“7天”不至于因為資金短缺而賤賣,“能做到這一點的投資者很少。”
2006年11月,華平帶來了超過1000萬美元的風險投資,占有20%的股份。而當時,“7天”還只有8家店。何伯權及高管團隊的股份被稀釋,但何仍是“7天”的最大股東。作為一個典型的財務投資者,華平基本沒有涉足經營,但派駐了一位董事會代表,在重大事件的決策上提供建議。
|
