CARTIER全球總裁Bernard Fornas曾說，在一個世紀之前，你必須是一個國王或者貴族才能夠有足夠的錢買得起CARTIER，而在今天，你是企業家、是牙醫、是律師，哪怕你是大公司的一個行政人員，也有可能買得起CARTIER。
這段話在奢侈品業內流傳甚廣，因為這真實地反映了一個趨勢，那些高不可攀的奢侈品牌，正“飛入尋常百姓家”。
當一個個家族經營的手工作坊，被流水生產線和商業運作所操控，奢侈品賴以立身的小眾化顧客群、手工精致做工、高端的客戶體驗逐一失去，越來越多的奢侈品牌，似乎只剩下價格上的“奢侈”。
當家族遇到商業集團
在歐美，奢侈品牌沒落，被人歸咎于商業集團的介入。
最典型的代表， LVMH集團。從1987年到2011年，LVMH集團進行了60多項收購，持股了74家奢侈品公司。這些奢侈品牌中，很多都是以手工制作起家，以歷史悠久而聞名。然而，商業化運作的核心卻是規模化生產及銷售。
客觀地說，商業化運作曾經讓很多步履艱難的家族品牌重獲新生。
例如，女裝品牌Celine，從上世紀80年代起，就保持著創始人賽琳-薇琵娜(Celine Vipiana)負責設計，其丈夫負責賬務的典型的家族品牌運營模式。1987年時，Celine每年的營業額只有2000萬美元左右，利潤大約有500萬美元。
但在LVMH接手前的1996年，不再適應市場的Celine，虧損額已達1600萬美元。此后，LVMH逐步讓品牌的創始人和管理者出局，并采用了完全不同的經營模式讓Celine起死回生。那就是：先挖掘出可供包裝的歷史--- Celine品牌在1945年就已出現;然后將Celine的業務結構由服裝為主改成以皮具為主，因為利潤更高;最后，是將產品生產、銷售周期從原先的幾個月縮短為幾周。
這些轉變后來被總結為“LV整合法則”，包括LV、GUCCI都因此而走出困境。
在收購的同時，LVMH集團也賣掉了48個品牌，其衡量標準只有一個，那就是盈利潛力。
與LVMH齊名的GUCCI集團，2004年在引入原聯合利華總裁Robert Polet擔任CEO時，公開表示希望向消費者傳達“輕松愉快、可觸摸、可抵達的品牌形象”。這在奢侈品行業內，被認為開啟了奢侈品的資本時代，就是以逐利為品牌管理的核心。
在消費者之中，這樣的轉變備受質疑。“西方對奢侈品的傳統概念，就是小眾的，有歷史文化內涵的，少而精的，手工定制的。流水線生產肯定與之矛盾。”上海富客斯集團CEO陸強告訴《望東方周刊》，這樣的變化有得有失，得到的是更大的市場和更高的利潤，失去的則是品牌的忠誠顧客和高端用戶，而后者正是奢侈品牌維系的生命線。
“奢侈品具有非常強的示范效應，如果回到十幾、二十幾年前，你去歐美的奢侈品專賣店，店員很可能會詢問你的身份和職業，然后說，對不起，我們的東西不能賣給你，因為你不是我們的目標客戶群。”陸強說，這樣的高姿態，對奢侈品百年來始終維護高高在上的姿態功不可沒。
沒落的豪門
美國評論家Dana Thomas在其《Deluxe: How Luxury Lost Its Luster》一書說，所謂奢侈品，最初的定位是向能夠負擔得起的少數人，提供的最精美的手工制品。所以，如今“大量生產的奢侈品”本身就是個矛盾的產物。
在Dana Thomas看來，如今的奢侈品行業，已經“不是生產真正奢侈的商品，而是要在削減成本的同時假裝質量能夠繼續保持上乘。”例如，LV皮具早就不是手工生產而是大批量流水線產品，BURBERRY有很多產品都是在中國生產。只有愛馬仕，還是堅持在法國手工原產。“如果一個奢侈品，失掉它賴以生存的手工、原產地等情感因素，它的核心價值便失去。”
2011年3月，以43億歐元的代價，LVMH集團收購了全球第三大珠寶品牌BVLGARI。這項LV近10年來最大的收購案，以曾多次宣稱“給多少錢都不賣”的BVLGARI妥協而告終，卻引發了時尚界一次規模巨大的討論。
在一些社交網站上，很多BVLGARI的客戶都在說，當流水線作業取代作坊和工匠，Bvlgari還是原來的BVLGARI嗎?”
“BVLGARI當年也宣稱過‘給多少錢’都不賣。家族式經營畢竟已經落后了，當生存甚至虧本的壓力越來越大，品牌又如何堅持傳統的那一套?”浙江一家奢侈品代理公司的老板郭偉告訴《望東方周刊》，而且，隨著奢侈品商業集團的日益壯大，越來越多高端的奢侈品牌會成為商業化的俘虜。
以LVMH集團為例，該集團旗下有50多個奢侈品牌，其中最核心的品牌就是LV，LV是LVMH集團資金投入最多的一個品牌，也是集團最賺錢的品牌。一定意義上，LV支撐了LVMH的發展，集團用LV賺來的錢，再去扶植其他賠錢但足以抬高集團身份和有商業潛力的品牌。
“一個奢侈品集團，必須擁有賺錢的品牌，但也必須擁有代表最高端身份的品牌。隨著平民化的加快，LV已經越來越不能滿足后一個要求。”陸強說，對奢侈品商業集團來說，再直接收購一個成熟的品牌，顯然更加務實。“如果愛馬仕被成功收購，那就又會重復LV現在的路線，這其實是一個循環。”
大眾化的背后
并不是所有奢侈品牌都排斥商業化。這從奢侈品牌雄心勃勃的全球擴張計劃中就可見一斑。例如，PRADA就計劃在2013年底將零售店數量擴大到550家，截至2011年9月，其店鋪總數為358家。
“如果店面增加一倍，供貨量也要相應增加。所以，大幅擴張必然伴隨著流水化生產。”陸強說。
大多數奢侈品牌在面對中國二三線市場的時候，大多選擇了粗放擴張的道路，“從這些品牌的擴張速度和服務上，很容易就可以看出，他們就是以撈快錢為目的，這意味著最快3年之后，就會有奢侈品牌出現‘品牌死亡’。”歐陽坤對《望東方周刊》說。
對于奢侈品牌因大眾化而沒落，BOTTEGA VENETA中國區總裁高峰有不同看法。 “就連一直堅持手工制作的愛馬仕，內部也進行過要不要推出更‘親民’的產品的討論，而且這種討論已經持續了100多年。”高峰說，從奢侈品牌的角度上看，“大眾化”的核心是如何與更年輕的、未來的潛在主力客戶群更早進行溝通。
高峰說，商業化運作，對奢侈品牌的傳統也并非都是副作用，“有錢了，才有實力把手工、定制的那部分最高端業務維護并發揚光大。”
高峰曾于2004年至2008年擔任愛馬仕中國商務總監，創立起愛馬仕在中國的銷售網絡。但他也承認，奢侈品牌培養年輕客戶群的行為，還存在著嚴格、謹慎的過程，“針對的一定是今后能成為忠誠客戶的那一群人，而不是只要負擔得起這個價格的人就行。”
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