創立盒馬鮮生前三年，侯毅信奉“舍命狂奔”，“打下山頭更重要”，必須把生鮮這個賽道先占下來。

    然而，從去年底開始，“保命狂奔”被提了出來。一字之差，背后原因是盒馬在高速擴張過程中，陸續暴露出一些問題，個別門店被曝出替換生產日期標簽，銷售過期商品等事件。為此，盒馬在短短三年時間里中層流動率很高，北京經理換了三個，上海經理換了四個。

    前不久，盒馬鮮生昆山新城吾悅廣場店正式停止營業，這是盒馬在全國范圍內第一次做關店的小步回調動作。但是，剛剛在上周晉升為盒馬獨立事業群總裁的侯毅，仍然要在今年10月之前把目前150多家店的規模擴張為200家，店面增長并沒有因為戰略轉為穩妥而停滯。

    同樣作出改變的還有侯毅自己，去年醫生警告他如果再不注意身體就有腦中風的危險，于是他每天跑步鍛煉，“現在很多比我小二十歲的人都不一定跑得過我”。

自2018年以來，整個阿里乃至中國互聯網的一大主旋律都是下沉再下沉。在對一二線城市的高檔商圈基本完成覆蓋之后，盒馬鮮生也必須向主要城市郊區、向低線城市城區要增長。

    侯毅把十二年的時間刻度作為自己對盒馬這個項目的承諾，前三年已經走完，剩下十年不到的時間他給盒馬定的目標是，進入中國所有一百萬人口以上的城市。中國的城市化發展極快，這個城市名單現在就已不少于一百個。

    那么在一二線已經有盒馬開店的城市，該怎么去進行下一步布局呢?侯毅心里有一把特別的刻度尺：房價。就他的觀察，以上海為例，在方圓三公里內房價五萬以上的社區做盒馬鮮生很容易，訂單線上七成、線下三成，消費者喜歡包裝食品，盒馬就能做起來。

    反之在上海的郊區，永輝就賣得很好，門店數量多，生鮮散裝，消費者喜歡那種挑挑揀揀的感覺，成本和售價都能做得比較低，店面火爆非常賺錢。

    “盒馬也要開到房價五萬以下的地方去。”在接受媒體采訪時侯毅說，整個中國市場，尤其生鮮，從上到下的差異非常巨大，每個地方的消費結構、習慣都不一樣，“郊區店包裝變散裝成本可以降低一半以上，那我也可以散賣的。盒馬要回歸當地消費需求。”

    關于零售行業的競爭，除了再次盛贊永輝、認為盒馬與永輝在生鮮賽道上的能力各有千秋之外，侯毅對其它的無論巨頭還是創業項目卻不以為意。盒馬的全鏈路流程支撐了日常運營的高毛利，“但假如他們要燒錢，那我們跟著燒就好了，他們能做的我們也能做。”

    中國零售業，經歷了從向外企沃爾瑪、家樂福學習，到成為各自區域割據的“一方諸侯”，再到現在受互聯網沖擊下一片迷茫的過程。那么作為阿里巴巴新零售的“一號工程”，盒馬這三年來與傳統零售業又是怎么互相學習的?新零售怎么才算成功?有哪些得與失?調整之后有什么新戰略?

    6月24日，侯毅在盒馬升級為獨立事業群以后第一次接受媒體的采訪，系統性地解讀了這個階段他對盒馬模式、新零售以及整個零售行業的認知與反思。以下是侯毅的觀點，經36氪編輯整理。

    新零售到底怎樣算成功

    新零售是一個概念，用互聯網技術改造零售，無論哪一個角度切入都是新零售。但是新零售要成功這件事，不單單是技術，更多是商品的改變，供應鏈的提升，包括團隊能不能接受。

    傳統零售現在很多年習慣了，叫它改變也難。我還說，可能我們60后、70后要全面退出零售業才行，很多思路、理念都完全不一樣，新零售難在完全的系統性，點狀突破不足以改變，這是新零售最大的挑戰。

    什么是叫新零售成功?到底怎么行，怎么不行？

    美國前三大企業，沃爾瑪市值兩萬多億人民幣，Costco八千億，kroger大概一千億。歐洲，超市在當地生鮮市場份額一般在30-40%。但中國沒有一家超市能占生鮮30%的市場，主要都是農貿市場。我們的距離很大。

    談盒馬未來的目標

    所以盒馬要做什么？

    第一，我們希望能夠進入中國所有一百萬以上人口的城市。

    第二，我們希望真正意義上能誕生一個一萬億銷售規模的城市。如果以今天盒馬的銷售增長，10年以后應該可以達到沒有問題。

    第三，我們希望盈利能力達到全球最高的7-10%純利潤，中國目前是3%左右，國外是6-7%。

    圍繞這樣的目標，盒馬要怎么做?

    第一，一二三線城市全城覆蓋。光靠盒馬鮮生這一招“鮮”是不夠的，我們要研究社區怎么做，CBD、office怎么做，城鄉結合部怎么做，郊區怎么做。所以除了盒馬鮮生，我們最近在積極探索盒馬菜市，通過盒馬菜市我們可以進入社區、郊區。首先我們要研究，在不同城市，不同區域、不同人口密度、不同場景下的最佳模式，為未來十年發展做創新的戰略儲備。

    第二，吸引消費者的核心是商品。從今天生鮮行業來看，有幾個維度可以做：

    基地直采。我們現在已經建了將近500個基地，遠遠不夠，我們希望未來盒馬銷售的不同季節農產品基本來自基地，供應全國。

    全球標品采購能力。我們的自有品牌今年占比能達到15%，希望未來三年達到50%，希望給消費者提供超高性價比的產品。上海最近有兩個例子，在中國零售業高度競爭的情況下，ALDI和Costco還敢到中國來，為什么?無外乎是有巨大的全球商品供應鏈優勢。所以今天中國零售業的競爭，不僅價格要有優勢，還要有商品優勢。

    盒馬開發的獨特商品。前段時間的豆漿賣得很火，我們在開發類似這樣的產品。最近我們在上海幾家門店剛剛上線鮮花，最貴五塊錢一支，很多是一塊錢一支，基本一束花幾十塊錢夠了。為什么能做這種顛覆性創新?原來買鮮花的價格是包含了服務費，包裝一下。但我們把賣花和賣服務分開，你買回去自己DIY，這是我們在office區店做的。

    第三，全國供應鏈物流體系建設。盒馬建設了分撥中心、加工中心、暫養中心。今天可以很自豪地說，我們在中國的物流體系已經比較強大了。

    談零售業的發展

    兩三年前，我僅僅是想用實體零售店解決生鮮店的痛點，今天基本實現了。后來的演變路徑是用互聯網改變生鮮零售企業。

    中國零售業發展，前十年是學老外，學沃爾瑪、家樂福。第二個十年互相學習互相copy，每個省有個山頭，共同成長，都是好兄弟。電商起來以后他們發現沒有領導者，沒地方copy了，所以最近五年陷入一片迷茫。

    原來的copy是copy一個點。盒馬出來以后，他們看最好學的就是海鮮檔，放兩只活蝦養養，很容易學的，是一個單點事件。再比如盒馬做了日日鮮，他們也做什么每日鮮天天鮮一大堆鮮出來。但是所有鏈條流程沒解決，僅僅貼了牌是沒怎么樣的，盒馬做的是全系列的東西。實際上是因為，中國零售業普遍缺少系統性思考的東西。

    另外盒馬有強大的研發團隊，系統都是自己在做。中國零售業沒有自己做系統的，都是IBM、SAP什么的國外拿過來，咨詢咨詢。所以今天就變成了，大家對盒馬期望很大，但是從盒馬自己來看，它是個系統性工程。一招一式只能解決局部問題，不能解決整體問題，今天難是難在這個問題上。