盒馬要下沉

    談與永輝的對(duì)比

    我很尊敬永輝，我最佩服的一點(diǎn)是它前兩年的組織創(chuàng)新，去家族化，這個(gè)很難很難，很多今天的家族企業(yè)是做不到的。

    第二，永輝長期堅(jiān)持生鮮直采。中國大部分企業(yè)是只做柜臺(tái)，要么是供應(yīng)商引進(jìn)等，基本上是做二房東而已。

    第三，永輝也是真正和世界接軌的，比如中央廚房加工工廠，包括把生鮮比例提得相當(dāng)高。對(duì)盒馬來講，我們積極虛心向它學(xué)習(xí)，并且也要在它肩膀上快速超越它。

    永輝總結(jié)了一套散賣的最佳模式。因?yàn)樗�有供�?yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，給它在市場上帶來很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。永輝在上海外環(huán)以外，城鄉(xiāng)結(jié)合部有大量的散賣檔口，很震撼。但是對(duì)有品質(zhì)的需求，它就比較難。

    比如在上海，我認(rèn)為永輝比較適合在三四萬房價(jià)的地方開店，然后在成都武漢，房價(jià)大概也是三四萬，它也適合。超過五萬以上，它就不適應(yīng)了。

    但盒馬是適應(yīng)了房價(jià)五萬以上的，不適合三四萬的。所以我今天要去改變，也要適應(yīng)三四萬的地方;而永輝一直想要去適應(yīng)五萬以上的地方，試過很多次都不成功，因?yàn)樗�的基因、供�?yīng)鏈。

    今天零售業(yè)里能多業(yè)態(tài)運(yùn)行的企業(yè)，一定是具有相當(dāng)多的人才，具備相當(dāng)高學(xué)習(xí)能力的。盒馬在這方面已經(jīng)有很好的人才儲(chǔ)備了，我們要有勇氣去做出真正多業(yè)態(tài)的模式，有挑戰(zhàn)才有動(dòng)力。

    永輝在一些地方確實(shí)做得很極致，它的成本結(jié)構(gòu)、投資、毛利控制、標(biāo)品設(shè)計(jì)的比例關(guān)系，標(biāo)品高毛利就高嘛，所以雖然是做生鮮的，但生鮮比例過高也會(huì)出現(xiàn)問題。它開店就是一開始生鮮比例55%，半年后降到50%，再過半年到45%，毛利就越來越高。

    我心目中在國內(nèi)，只有永輝是值得我研究學(xué)習(xí)的。

    我們認(rèn)為盒馬比永輝做得好的地方是，開發(fā)能力比永輝強(qiáng)，餐飲半成品的開發(fā)，餐飲聯(lián)動(dòng)以及對(duì)生鮮保質(zhì)期新鮮度的創(chuàng)新，我們的方法是做自有品牌。類似這種對(duì)結(jié)構(gòu)鏈條的創(chuàng)新，我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了永輝。

    永輝他們?cè)��?jīng)很想改，但是整體創(chuàng)新能力不足。改變市場游戲規(guī)則、成本結(jié)構(gòu)，這種顛覆性創(chuàng)新，我認(rèn)為我們做得更好。但是永輝的體量規(guī)模在，這些年積累下來的基地也好，顧客對(duì)品質(zhì)的認(rèn)可也好，它的采購能力也好，我們跟它還是有距離的，應(yīng)該向它學(xué)習(xí)。

    比如，直采模式對(duì)流程、組織、機(jī)構(gòu)、供應(yīng)鏈創(chuàng)新以后，快速傳達(dá)。永輝這么多年沉淀下來的這套體系完整、成熟，是值得借鑒的。但是我們不會(huì)照搬，創(chuàng)新還在進(jìn)行，最后我們會(huì)重新構(gòu)建新模式。

    去郊區(qū)就變成農(nóng)民，在市區(qū)就要變成白領(lǐng)，盒馬要回歸當(dāng)?shù)叵�費(fèi)習(xí)慣，也可以創(chuàng)造這種模式出來。中國地域水平差異性巨大，商品結(jié)構(gòu)也有巨大差異，尤其是生鮮。

    我們的“盒馬鮮生”，很時(shí)尚的名字，年輕人喜歡。然后那個(gè)就叫“盒馬菜市場”，以更加親民的方式，讓收入水平相對(duì)不高的消費(fèi)者也同樣能喜歡盒馬。但不管是盒馬鮮生還是盒馬菜場，品質(zhì)是一樣的，只不過組織性上會(huì)發(fā)生變化。

    談對(duì)線下的反思

    我們最近在反思。曾經(jīng)我們很自豪地說線上線下統(tǒng)一會(huì)員、統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一支付，五個(gè)統(tǒng)一來規(guī)劃盒馬店。線上線下本來是兩盤貨嘛，新零售就是要搞成一盤，我們當(dāng)時(shí)是這樣理解的。

    今天我在反思這五個(gè)統(tǒng)一是不是對(duì)的。

    線下消費(fèi)群，白天能夠來的人大部分是我們父母這樣的，要么是全職太太，但全職太太還是有限的。如果是定位這樣的主力客群來買生鮮的話，線下商品跟線上是不是還要保持一致?

    第二，盒馬的毛利做得很成功，但是線下客群是價(jià)格敏感性群體，線下的毛利是不是還要做這么高?

    第三，回歸成本結(jié)構(gòu)。線上有物流成本，倉、揀、打、放，算下來大概占零售價(jià)15%。二十個(gè)點(diǎn)的毛利能賺錢，但如果是十八個(gè)點(diǎn)的毛利就不賺錢了。

    所以今天很多大賣場線上不做不行，做了也不賺錢，這是普遍問題。反過來，線下又沒有物流成本，干嘛毛利定這么高?干嘛要二十幾，能不能做十五個(gè)點(diǎn)這樣大賣場的毛利呢?其實(shí)也夠了。

    所以我們?cè)谘芯烤�上線下不同的商品價(jià)格組成，營銷策略變化，這是新的挑戰(zhàn)。同一家店，周圍社區(qū)有錢沒錢的人都有；店和店之間，盒馬鮮生office店和盒馬菜場店之間的關(guān)系，今天都是必須要解決的問題。

    我們線上70%線下30%，那我線下的30%去對(duì)標(biāo)永輝的話，有沒有競爭力?今天我們線下跟永輝還是有距離的。有距離很好，正因?yàn)橛芯嚯x，我們看到機(jī)會(huì)還很大。

    最近我們?cè)谘芯繃L試盒馬菜市場怎么加強(qiáng)線下，甚至還想過要不要開個(gè)班車，后來一調(diào)研發(fā)現(xiàn)大賣場也不用班車了，沒有人坐班車的。這些都有探索，開不開是另外一回事。

    不是說線上不重要，但是當(dāng)強(qiáng)調(diào)線下銷售同樣重要的情況下，就要去學(xué)習(xí)線下傳統(tǒng)零售這么多年沉淀下來的方法和手段。

    線下成本，我們今天做得還不是很好。但線下數(shù)字化以后，人效空間改善很大，就是沒有工資的支出。我們?nèi)�面�?shù)字化以后，線下的人效空間改善是巨大的。實(shí)際上門店把原來所有的管理職責(zé)，把門店所有的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，我們基本上通過系統(tǒng)打通，這是第一。

    第二下面的崗位里面，我們充分的基建基礎(chǔ)。原來是一個(gè)人多工種，圍繞這些工種，這個(gè)空間存在巨大的機(jī)會(huì)。

    盒馬更多是站在傳統(tǒng)零售巨人的肩膀上，去研究更好的模式。怎么加強(qiáng)線下，研究從線上倒過來反向引流到線下，我們也在想這個(gè)問題。

    所以我認(rèn)為，新零售就是不斷追求更好的坪效、更好的銷售，連接線上和線下的關(guān)系。