盒馬的得與失

    談海鮮檔餐飲

    我們最早做海鮮檔的主要目的，是為了增加體驗。

    海鮮可以線上買也可以線下吃，而且價格便宜，這個盒馬是做成功了。這很容易，很多人學。但是做下來以后，絕大部分失敗了。

    失敗的幾個原因，第一他們海鮮做得不強，沒有我這么多品類，這是業務問題。

    第二我們做餐飲不是以盈利為目的，更多是為了拉動海鮮銷售，保證海鮮的新鮮度。

    第三我們大量的餐飲是線上賣的，做好了打包回家吃的，我們小龍蝦一百塊錢三斤，是堂吃嗎?絕對不是，70%是像餓了么外賣一樣買回去吃的。這是我們超市里熱出的品類，多買一個菜。原來這種供給只能是飯店來供給，但超市做了這個供給以后，我們線上銷售就做得很好。

    我從來沒把海鮮檔定義為餐飲。

    談前置倉

    前置倉是電商的衍生。從原來城市郊區的大倉，到現在是一個社區建一個倉，本質還是建倉。但新零售是用互聯網改變實體零售業，更強調“店”。

    但盒馬之前也做前置倉，為什么呢?此一時彼一時。盒馬最早做設計的時候，圍繞上海開店，我跟逍遙子充分交流了無數次，我們認為前置倉的主要問題是店太小、品類太少，而且它面向的是菜場對象，我們面向中高端消費者。

    第二，前置倉流量成本巨大。今年像社區團購等各種模式出來以后，對它又有一定影響。

    第三，損耗巨大。

    第四，客單價很低。如果免費配送就不能盈利。

    當然不得不承認前置倉有兩個優點。投資成本很低，兩個點一開，這邊區域就覆蓋了。另外，它覆蓋很快。但是從阿里巴巴的角度來講，要看這個賽道里面將來的王者是誰，我們研究誰是最后的勝出者。我們認為新零售是最后的勝出者，所以還是堅持開大店。

    我們并不認為前置倉能自己盈利，叮咚買菜目前的模式永遠也不會賺錢，除非它在這個流量模式之外長出另一個模式。但如果你要燒錢，那我們一起燒唄。

    前置倉是一個快速覆蓋城市的過渡期的好方法，但最終是要迭代掉的。

    今年下半年我們會進入其他城市，他們能做，我們肯定也能做，這個賽道我們必須占起來。作為一個過渡項目，它是占據市場的。

    談輸出盒馬模式

    我們曾經認為給大潤發一個線上銷售渠道就能解決問題，我們給了很多系統支持、流量支持、數字化支持，但是我們發現有幾個大挑戰。

    第一是商品結構，消費者不一樣了，如果大賣場按照以前的商品結構供應現在的消費者是不夠的。

    第二，線下整個商業組織體系，有很大差距，很難改變。

    第三，客單價上不去。

    我們盒馬這幾年一定是要成為自己。這個東西都得從商業本身、商品結構、團隊，都要產生結果，這是需要下決心辦的。我們2016年開始與三江合作，打造了全改的路數，社區店完全升級了，生鮮化大幅度增長，年輕人回來了。再比如我們盒馬mini第一家店在上海新天地也很成功。合作企業如果要做線上，不是給點流量那么簡單的。

    生鮮領域，線上線下能不能一盤貨，不是絕對的。應該說，在不同場景里，線上線下一盤貨是巨大的挑戰。有的地方可以，周圍都是高消費人群，線上線下一盤貨完全沒問題。

    但有的地方不行。這也是叮咚買菜在郊區做得很成功的原因，因為它替代的是菜場。

    我們要迭代一種模式出來。

    組織、激勵、文化和團隊

    談組織、激勵和培訓

    阿里巴巴要做102年，我相信阿里巴巴在，盒馬也在。

    去年我講得比較少，去年我認為打下山頭更重要。但是今年我們搞組織創新、激勵創新。如果今年組織建設和激勵機制的問題不能解決，走下去以后會有越來越多的事情發生。所以今年組織機制要建立起來，只有把軟實力部分解決完了，再配上供應鏈建設、渠道建設，才能軟硬兼施。

    要研究盒馬組織架構怎么做。如何協調總部、分公司、門店之間的關系。既要保證銷售和管理的統一性，又要給分公司充分的權力，這是很大的挑戰。很多超市是全國統管的，很死板。但太活躍也不行，集團優勢不能發揮出來。我們能不能找到更好的模式出來，面臨很大挑戰。

    供應鏈方面，總部采購看大品、核心，但比如大蒜，山東什么菜都要放大蒜，上海就不一樣。所以總分公司，既要統一，又要有清晰的職責分工。

    激勵機制的創新。今天做得好的零售業，激勵機制很重要，比如海底撈是完善的激勵機制，胖東來也是很好的店長經營體系。所以我們在推門店經營制，把權力給店長。我希望門店的激勵要永遠大于工資，讓每個門店自身成為好的經營者，能獲得每個月的激勵。今年我們也都在做這塊兒。

    第三，盒馬要建一個很好的團隊培訓機制。從大學生到總經理，十二年拿到百萬年薪。盒馬會開設各種培訓班，希望未來兩三年盒馬的骨干都是自己培養成長的。而不是像今天基本來自社會，因為我們現在培養得很少。

    最好的一個培訓班是老菜我的班，叫“菜籃子班”，這些優秀的店長、總監，不僅僅是教會他們理論學習方法，更重要的是面對實踐，面對挑戰怎么保持良好心態。我們希望一兩年培養出真正懂新零售的，理解阿里巴巴文化的一批盒馬新人。我們很多店長都是三十多歲，比行業里年輕十歲左右，本科畢業的。這樣的巨大人才隊伍怎樣轉化為生產力?所以今年我們大量加強培訓，阿里巴巴最強的就是培訓，利用集團資源培訓，包括外部培訓。

    談精細化運營和文化建設

    今年我們第一次提出了盒馬的精細化運營。前段時間盒馬關了一家店，從精細化運營來講，那家店不符合要求，所以我們關了，但并不是代表我們不開店了。我們今年到現在已經開了四十幾家店，到九月底可以達到兩百家店。

    保命狂奔，還要走得更穩一點。

    我們今年一項一項跟成本控制做得好的企業看齊，到底哪些環節好，哪些環節是有浪費的，包括裝修地磚買得是不是合理等，把不該花的錢扣掉。

    回歸到零售業的本質，不管線下還是線上，客戶永遠希望買到好商品，快速得到服務。而企業要為這些服務實現盈利，是成本和效率的問題。

    我們希望盒馬更穩一點，更扎實一點，給大家感覺是真正意義上代表中國未來的零售。

    我是一個技術專家，我技術還行的，不管物流、供應鏈、零售包括經營管理，都可以。我做了三十幾年的公司，每一份工作都做到行業最高水平。我的長板是超強的商業能力，商品創新跟我的商業敏感有關系。

    我的缺點呢，說話比較直率，重管理、輕文化。前段時間我看了各個企業的文化，阿里巴巴的文化、沃爾瑪的文化等等一系列企業。今年我更多就是連接盒馬的文化和團隊。

    文化的形成是跟企業經營相關，是企業長期經營形成的核心能力。我們的核心價值是讓生活更加方便，變得很快樂，盒馬是好商品，在盒馬店可以吃到很多你想吃的東西。所以盒馬是“讓遠親更近，讓近鄰更親”。

    文化建設、組織建設，這都是我今年的KPI，而且是主要指標。我們是創新公司，更多是公司倡導的價值觀是什么。當然還有一些盈利指標，現在不能講。

    談互聯網人和實體零售人的差別

    阿里員工轉崗到盒馬來，我第一句話是，要忘記你曾經是阿里巴巴的人。互聯網都很牛逼，但盒馬是很接地氣的公司。很多互聯網公司的人走出去，都有一種高高在上的感覺。第二，電商是流量經營模式，愿意燒錢買很多流量;但實體零售還是要回到零售本質，你不能生意不好就打價格戰搞促銷。盒馬今天我下了死命令，嚴格控制促銷的比例。雙十一和618這種互聯網節日，我們是只參與一部分。如果我們促銷了，退貨了，那消費者會考慮，還能不能買，門店馬上就搞死掉了。

    所以我們還是追求持續的經營能力，穩定的毛利率，給消費者更多的價值創造。

    其它實體零售公司過來的，首先要學習客戶第一。實體零售很多是山頭主義，盒馬不倡導這個;還有很多實體零售人是唯唯諾諾的，我一講話他們都不質疑的，所以我們要充分交流，給大家一個平等的舞臺，要敞開胸懷。

    所以實體零售人的改造，相對容易一點。互聯網人的改造比較難，接地氣這件事比較難做，大部分是不靠譜的。一件小事有沒有做好，精細化運營，很難做的。他們都習慣了搞活動一搞，銷售立刻增長200%。

    實體零售有實體零售的問題，但是他們學互聯網比互聯網學實體零售要快。所以我們那些總監都是實體零售來的。來三個月以后，那些套路他們都懂了，什么拉新啊復購啊線上流量怎么搞，因為商業的規律是一樣的。

    所以我們更希望是改變實體零售業的思維模式，改變價值導向，同時發揮他們吃苦耐勞的精神，每一分錢都去摳。