創(chuàng)立盒馬鮮生前三年，侯毅信奉“舍命狂奔”，“打下山頭更重要”，必須把生鮮這個(gè)賽道先占下來(lái)。

    然而，從去年底開始，“保命狂奔”被提了出來(lái)。一字之差，背后原因是盒馬在高速擴(kuò)張過程中，陸續(xù)暴露出一些問題，個(gè)別門店被曝出替換生產(chǎn)日期標(biāo)簽，銷售過期商品等事件。為此，盒馬在短短三年時(shí)間里中層流動(dòng)率很高，北京經(jīng)理?yè)Q了三個(gè)，上海經(jīng)理?yè)Q了四個(gè)。

    前不久，盒馬鮮生昆山新城吾悅廣場(chǎng)店正式停止?fàn)I業(yè)，這是盒馬在全國(guó)范圍內(nèi)第一次做關(guān)店的小步回調(diào)動(dòng)作。但是，剛剛在上周晉升為盒馬獨(dú)立事業(yè)群總裁的侯毅，仍然要在今年10月之前把目前150多家店的規(guī)模擴(kuò)張為200家，店面增長(zhǎng)并沒有因?yàn)閼?zhàn)略轉(zhuǎn)為穩(wěn)妥而停滯。

    同樣作出改變的還有侯毅自己，去年醫(yī)生警告他如果再不注意身體就有腦中風(fēng)的危險(xiǎn)，于是他每天跑步鍛煉，“現(xiàn)在很多比我小二十歲的人都不一定跑得過我”。

自2018年以來(lái)，整個(gè)阿里乃至中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的一大主旋律都是下沉再下沉。在對(duì)一二線城市的高檔商圈基本完成覆蓋之后，盒馬鮮生也必須向主要城市郊區(qū)、向低線城市城區(qū)要增長(zhǎng)。

    侯毅把十二年的時(shí)間刻度作為自己對(duì)盒馬這個(gè)項(xiàng)目的承諾，前三年已經(jīng)走完，剩下十年不到的時(shí)間他給盒馬定的目標(biāo)是，進(jìn)入中國(guó)所有一百萬(wàn)人口以上的城市。中國(guó)的城市化發(fā)展極快，這個(gè)城市名單現(xiàn)在就已不少于一百個(gè)。

    那么在一二線已經(jīng)有盒馬開店的城市，該怎么去進(jìn)行下一步布局呢?侯毅心里有一把特別的刻度尺：房?jī)r(jià)。就他的觀察，以上海為例，在方圓三公里內(nèi)房?jī)r(jià)五萬(wàn)以上的社區(qū)做盒馬鮮生很容易，訂單線上七成、線下三成，消費(fèi)者喜歡包裝食品，盒馬就能做起來(lái)。

    反之在上海的郊區(qū)，永輝就賣得很好，門店數(shù)量多，生鮮散裝，消費(fèi)者喜歡那種挑挑揀揀的感覺，成本和售價(jià)都能做得比較低，店面火爆非常賺錢。

    “盒馬也要開到房?jī)r(jià)五萬(wàn)以下的地方去。”在接受媒體采訪時(shí)侯毅說(shuō)，整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，尤其生鮮，從上到下的差異非常巨大，每個(gè)地方的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、習(xí)慣都不一樣，“郊區(qū)店包裝變散裝成本可以降低一半以上，那我也可以散賣的。盒馬要回歸當(dāng)?shù)叵�費(fèi)需求。”

    關(guān)于零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，除了再次盛贊永輝、認(rèn)為盒馬與永輝在生鮮賽道上的能力各有千秋之外，侯毅對(duì)其它的無(wú)論巨頭還是創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目卻不以為意。盒馬的全鏈路流程支撐了日常運(yùn)營(yíng)的高毛利，“但假如他們要燒錢，那我們跟著燒就好了，他們能做的我們也能做。”

    中國(guó)零售業(yè)，經(jīng)歷了從向外企沃爾瑪、家樂福學(xué)習(xí)，到成為各自區(qū)域割據(jù)的“一方諸侯”，再到現(xiàn)在受互聯(lián)網(wǎng)沖擊下一片迷茫的過程。那么作為阿里巴巴新零售的“一號(hào)工程”，盒馬這三年來(lái)與傳統(tǒng)零售業(yè)又是怎么互相學(xué)習(xí)的?新零售怎么才算成功?有哪些得與失?調(diào)整之后有什么新戰(zhàn)略?

    6月24日，侯毅在盒馬升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群以后第一次接受媒體的采訪，系統(tǒng)性地解讀了這個(gè)階段他對(duì)盒馬模式、新零售以及整個(gè)零售行業(yè)的認(rèn)知與反思。以下是侯毅的觀點(diǎn)，經(jīng)36氪編輯整理。

    新零售到底怎樣算成功

    新零售是一個(gè)概念，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造零售，無(wú)論哪一個(gè)角度切入都是新零售。但是新零售要成功這件事，不單單是技術(shù)，更多是商品的改變，供應(yīng)鏈的提升，包括團(tuán)隊(duì)能不能接受。

    傳統(tǒng)零售現(xiàn)在很多年習(xí)慣了，叫它改變也難。我還說(shuō)，可能我們60后、70后要全面退出零售業(yè)才行，很多思路、理念都完全不一樣，新零售難在完全的系統(tǒng)性，點(diǎn)狀突破不足以改變，這是新零售最大的挑戰(zhàn)。

    什么是叫新零售成功?到底怎么行，怎么不行？

    美國(guó)前三大企業(yè)，沃爾瑪市值兩萬(wàn)多億人民幣，Costco八千億，kroger大概一千億。歐洲，超市在當(dāng)?shù)厣�鮮市場(chǎng)份額一般在30-40%。但中國(guó)沒有一家超市能占生鮮30%的市場(chǎng)，主要都是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。我們的距離很大。

    談盒馬未來(lái)的目標(biāo)

    所以盒馬要做什么？

    第一，我們希望能夠進(jìn)入中國(guó)所有一百萬(wàn)以上人口的城市。

    第二，我們希望真正意義上能誕生一個(gè)一萬(wàn)億銷售規(guī)模的城市。如果以今天盒馬的銷售增長(zhǎng)，10年以后應(yīng)該可以達(dá)到?jīng)]有問題。

    第三，我們希望盈利能力達(dá)到全球最高的7-10%純利潤(rùn)，中國(guó)目前是3%左右，國(guó)外是6-7%。

    圍繞這樣的目標(biāo)，盒馬要怎么做?

    第一，一二三線城市全城覆蓋。光靠盒馬鮮生這一招“鮮”是不夠的，我們要研究社區(qū)怎么做，CBD、office怎么做，城鄉(xiāng)結(jié)合部怎么做，郊區(qū)怎么做。所以除了盒馬鮮生，我們最近在積極探索盒馬菜市，通過盒馬菜市我們可以進(jìn)入社區(qū)、郊區(qū)。首先我們要研究，在不同城市，不同區(qū)域、不同人口密度、不同場(chǎng)景下的最佳模式，為未來(lái)十年發(fā)展做創(chuàng)新的戰(zhàn)略儲(chǔ)備。

    第二，吸引消費(fèi)者的核心是商品。從今天生鮮行業(yè)來(lái)看，有幾個(gè)維度可以做：

    基地直采。我們現(xiàn)在已經(jīng)建了將近500個(gè)基地，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們希望未來(lái)盒馬銷售的不同季節(jié)農(nóng)產(chǎn)品基本來(lái)自基地，供應(yīng)全國(guó)。

    全球標(biāo)品采購(gòu)能力。我們的自有品牌今年占比能達(dá)到15%，希望未來(lái)三年達(dá)到50%，希望給消費(fèi)者提供超高性價(jià)比的產(chǎn)品。上海最近有兩個(gè)例子，在中國(guó)零售業(yè)高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，ALDI和Costco還敢到中國(guó)來(lái)，為什么?無(wú)外乎是有巨大的全球商品供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。所以今天中國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅價(jià)格要有優(yōu)勢(shì)，還要有商品優(yōu)勢(shì)。

    盒馬開發(fā)的獨(dú)特商品。前段時(shí)間的豆?jié){賣得很火，我們?cè)陂_發(fā)類似這樣的產(chǎn)品。最近我們?cè)谏虾�幾家門店剛剛上線鮮花，最貴五塊錢一支，很多是一塊錢一支，基本一束花幾十塊錢夠了。為什么能做這種顛覆性創(chuàng)新?原來(lái)買鮮花的價(jià)格是包含了服務(wù)費(fèi)，包裝一下。但我們把賣花和賣服務(wù)分開，你買回去自己DIY，這是我們?cè)趏ffice區(qū)店做的。

    第三，全國(guó)供應(yīng)鏈物流體系建設(shè)。盒馬建設(shè)了分撥中心、加工中心、暫養(yǎng)中心。今天可以很自豪地說(shuō)，我們?cè)谥袊?guó)的物流體系已經(jīng)比較強(qiáng)大了。

    談零售業(yè)的發(fā)展

    兩三年前，我僅僅是想用實(shí)體零售店解決生鮮店的痛點(diǎn)，今天基本實(shí)現(xiàn)了。后來(lái)的演變路徑是用互聯(lián)網(wǎng)改變生鮮零售企業(yè)。

    中國(guó)零售業(yè)發(fā)展，前十年是學(xué)老外，學(xué)沃爾瑪、家樂福。第二個(gè)十年互相學(xué)習(xí)互相copy，每個(gè)省有個(gè)山頭，共同成長(zhǎng)，都是好兄弟。電商起來(lái)以后他們發(fā)現(xiàn)沒有領(lǐng)導(dǎo)者，沒地方copy了，所以最近五年陷入一片迷茫。

    原來(lái)的copy是copy一個(gè)點(diǎn)。盒馬出來(lái)以后，他們看最好學(xué)的就是海鮮檔，放兩只活蝦養(yǎng)養(yǎng)，很容易學(xué)的，是一個(gè)單點(diǎn)事件。再比如盒馬做了日日鮮，他們也做什么每日鮮天天鮮一大堆鮮出來(lái)。但是所有鏈條流程沒解決，僅僅貼了牌是沒怎么樣的，盒馬做的是全系列的東西。實(shí)際上是因?yàn)椋�中�?guó)零售業(yè)普遍缺少系統(tǒng)性思考的東西。

    另外盒馬有強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，系統(tǒng)都是自己在做。中國(guó)零售業(yè)沒有自己做系統(tǒng)的，都是IBM、SAP什么的國(guó)外拿過來(lái)，咨詢咨詢。所以今天就變成了，大家對(duì)盒馬期望很大，但是從盒馬自己來(lái)看，它是個(gè)系統(tǒng)性工程。一招一式只能解決局部問題，不能解決整體問題，今天難是難在這個(gè)問題上。