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按照侯毅所說，未來盒馬會基于不同消費水平、收入水平和規模、商圈特性，構建分層的零售體系，精細化運營不同商圈，變得更接地氣。 而在《靈獸》來看，多種業態幫助新零售參與者多樣性的定位和差異化的競爭，其核心還是依據周邊消費者的消費偏好和消費習慣，開出不同面積、不同類型的線下零售門店。 從大店嘗試多元化布局小店業態，以收割更多消費人群，盡管同屬零售業，但大店和小店完全不同，隔業態亦如隔山。 盒馬鮮生奔跑三年后，交出了一張“運營1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬”的成績單，這個數字遠超過傳統超市，但并不意味著小業態的風險和難度就能因此降低，更不是將門店面積變小復制盒馬鮮生這么簡單。 與4000平方米的大店注重前臺模式相比，小業態更注重后臺，且大店與小店的規模和管理上存在巨大的差異化，這也是為什么至今有沒有一家多業態零售企業能夠成功的原因。 坊間傳聞盒馬去年虧損幾十億元，對于回報周期很長的零售行業，金主阿里是否還有決心和耐心讓背負巨額虧損的盒馬奮力前行？畢竟，阿里內部并不缺少下沉市場零售業務的嘗試和付出。 下沉到低線城市，對盒馬業態自身而言能否洞察當地消費者的商圈特性，并準確提供商品配置，也是考量其能走多遠的重要因素。 從目前的情況來看，盒馬小業態店的發展成效還未顯現，零售企業間的競爭更是激烈。在這場社區商業的賽道中，誼品生鮮、生鮮傳奇、錢大媽等社區生鮮店，或已在區域市場做出規模影響力，或開始全國性復制，或在供應鏈上創出了新玩法。 盒馬想要在各個業態中跑出“盒馬鮮生”的成績，這比前一場仗更難打。 3 如今，盒馬鮮生在全國各地插上“藍色”旗幟。 通過產品和技術，讓一批穩定的新中產消費群體在C端為其買單，而B端，盒馬同樣以新零售的知名影響力，成為談判的資本，虜獲好點位，收割更多聯營商家和地產商。 而從另一方面，也說明盒馬試圖以供應鏈能力作為基礎，將以”大店帶動小店“的形式發揮更大優勢。 小業態以更直接和快速的模式，比大店擁有更多將用戶轉化到線上的空間，這恰好與盒馬的目標相一致。而小業態店鋪的面積小、選址比大店更容易，且便于規�；臄U張。 如果盒馬能夠將規劃中的業態”跑通“幾個出來，那么，其在零售業中的地位將不可同日而語。另外，看上去，阿里對于盒馬也頗有信心。 6月18日，阿里宣布盒馬升級為獨立事業群，侯毅繼續擔任盒馬總裁，向CEO張勇匯報。這一信號，意味著盒馬將滿負荷背負對阿里的營收壓力，這也是這場新零售運動的必然結果。 據天眼查顯示，盒馬的母公司注冊地在香港，而注冊時間正是盒馬被阿里投資的A輪之后，這也讓坊間引出不少關于盒馬是由阿里內部孵化的猜測。 如今被阿里獨立后的事業群，或許是盒馬被剝離的第一步。，未來，盒馬可能會開啟更多獨立投融資的戰略，至于注冊地在香港，很有可能涉及到海外業務，甚至可能會拆分獨立上市。 奔跑后的盒馬成為新零售的標桿企業，面對阿里過去兩年的重金投入，阿里將給盒馬更大的自由空間，但也隱藏著更大的希冀。 4 侯毅似乎從不避諱自己創造盒馬趟過的坑，他認為“盒馬做了沒有人做的事情，在這個過程當中不是在試錯，而是永遠在試錯”。 不可否認的是，盒馬30分鐘的到家業務，滿足了消費者的”剛需“。其次，盒馬“超市+餐飲”模式，滿足消費者對商品豐富性，現場體驗感，低成本的參與需求。這兩點在消費者端的變化，反饋到企業中，被視為傳統零售企業破局的重要一環，有一定的參考價值。 盡管盒馬多業態的前路布滿荊棘，但不能因此得出盒馬“誤入歧途”的結論。 盒馬從大店發展至小業態店，更多是一種迫于無奈的選擇，在大店日益虧損且逐漸放緩的當下，盒馬正在用小業態實現自我救贖。 有意思的是，侯毅喊出的五大業態布局，看似都無懈可擊，但盒馬能有多少勇氣和成本，在風云變幻的風口面前試錯呢？在零售市場中，多業態發展尚未有特別成功的例子，哪怕是永輝也在此面前屢次碰壁。 盒馬背靠阿里的支持，用規�；臄U張與效益之間尋找平衡點，以規模換取效益，這樣的做法表面上是喊出“多業態發展”的口號，實則是大店拓展、盈利艱難。 但其未來究竟成功與否，盒馬能否通過規模效應降低成本，而這個平衡點在哪里，才是關鍵因素。 過去，盒馬的確在中國零售業創新方面做出不可磨滅的貢獻，更是為原本”一潭死水“的傳統零售業注入了一股活力，但這并不能掩蓋其未來發展所面臨的挑戰。 在未來，中國生鮮零售市場的發展，勢必會是多業態共存的局面，因為每個業態都能獲得特定消費群的青睞，以及擁有某個層面的優勢與經營效率。 如今，盒馬帶著“顛覆傳統零售企業”的光環，硬著頭皮進入多業態市場試錯，背靠金主阿里的支持，盒馬依然可以“任性”，但未來的走勢究竟如何，都還是未知數。 盒馬，一定還要不斷的在多業態零售市場中試錯，不斷地趟坑。 |
| 原標題：盒馬“換道奔跑” 構建五大業態形成流量閉環 / 編輯：柳梅 |
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