入華37天，Costco宣布注冊會員數達到20萬，高于68000名平均水平，創下成立35年來的記錄。與此同時，由于入華的“驚人”現象，讓Costco的股價一路飆升，數天暴漲了70億美元。

    這邊是Costco用財報和資本繼續講出了新的神話故事，而另一邊則是更加“真實”的消費者聲音。

    通過實地探訪Costco發現，通往停車場的路，開業尚未滿月就不再擁擠；曾因客流過大而限制每天2000位，但實際情況是在下午4點時，當日的客流僅有500多人；盡管在烤雞、牛角包這類爆款商品前依舊出現排隊的現象，也充斥著“上次買了不好吃”，“味道不值得排這么久”的聲音。

    講究“原汁原味”將門店搬到內地的Costco，如今在魔都消費者眼中的高光時刻正在因為茅臺的售罄和愛馬仕專柜的撤掉而褪去。

    而在《靈獸》看來，Costco的入華，似乎是對中國消費者和零售市場都缺乏深入理解的一次“畏首畏尾”的嘗試。

    在外資零售企業紛紛面臨退出中國和被出售的命運之時，Costco卻選擇進入中國市場，其勇氣是憑借進入中國電商3年銷售額超預期的臨門一腳？還是繼山姆之后，在華開設會員制零售門店又打的一劑強心針？

    Costco入華之路真的能像開業當天一樣，順利、火爆嗎？

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    “這是批發市場嗎？”

    一位上海本地的劉女士推著購物車說著，劉女士早上8點從家出門，驅車兩個小時才到達Costco。

    作為全美最大的連鎖會員制倉儲式大賣場，Costco入華首店的選址延續了其一貫的風格，落戶在上海閔行，不處于交通要塞，臨近高速公路、虹橋高鐵站和機場。

    這樣的選址原則，當然不僅因為門店成本低，更重要的是交通便捷，能夠提升物流周轉效率，同時也遵循著Costco倉儲和批發的核心定位。

    在布局中，Costco依舊采用美國標準規格的一層樓面大倉庫形式，1.4萬平方米的占地面積，3400支左右的SKU，對比同樣上萬占地面積，卻擁有幾萬支SKU的麥德龍或是一些大賣場，說Costco相當于一個便利店的量級，也不過分。

    在零售業中，Costco少而精的SKU是其得以在全球維持低價的一個重要因素，也是被譽為“神一般的超市”的成功所在。

    一位線下大型商超的從業者告知，其實，在上萬支SKU的商品中，10%頭部商品的銷售額占到全部營收的92%，選品的關鍵不在于多，而在于精，那些長尾的商品不但占用庫存和流動資金，也帶來更大的損耗。

    另外，在實地探訪Costco發現，彩椒3斤捆綁售賣、貝果每次需購買2份、阿根廷魷魚5只起售，就連可樂也是12瓶為一組，每個商品都是以超大包裝，超大單量進行售賣，當然這也是Costco能夠降低成本的重要手段。

    由于Costco的品類少，單個品類的銷量則會被拉高，加之大單量，則會提升商品的單價，這樣反推到供應商一側也會提升Costco的議價能力，而由于商品少，所以銷量也會集中，庫存周轉就會加快。

    數據顯示，Costco在2017年應收賬款周轉率高達96.14，庫存變現天數只有35天，比沃爾瑪的47天少了12天。

    綜上，Costco通過遠離市中心的選址、精選SKU且大件出售，在零售業的核心供應鏈方面，Costco這些年也下了不少功夫，截至2017財年末，Costco共有24個倉庫，總面積約1100萬平方英尺，支持746家倉儲店的運行，這些都為Costco降低庫存周轉率帶來了資金運轉效率的提升，降低了經營成本。

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    素以低價著稱的Costco，并非完全靠降低經營成本制勝，而是“相對”的低價。

    除了比經銷商還要便宜的茅臺，Costco門店的“爆紅”商品更是在消費者購物車中存在感很強的商品。

    通過實地探訪，將門店售賣商品與國內電商平臺進行了對比，科沃斯同款掃地機器人，Costco售價2799元，而電商售賣3199元；12瓶雪碧纖維Costco售價46.9元，電商售賣52.9元等。從隨機篩選的商品價格對比來看，Costco的定價均控制在電商平臺的80%上下。

    對比來看，Costco也的確做到了將其所有的商品銷售毛利率控制在14%以下，數據顯示，Costco的平均毛利率均保持在13.11%上下，平均凈利率也只有2.12%左右。

    Costco主要的營收不追求商品價差甚至虧本賣商品，但凈利率約能夠達到2%的水平，背后正是依靠的就是會員制度。

    數據顯示，Costco的會員費收入持續增長，從2000年的5.44億美元增長到2017年的28.53億美元，增長了4倍。而會員費收入也貢獻了公司主要的利潤，占營業利潤的比例已高達7成。

    除此之外，Costco用包銷協議、極度誘人的大訂單作為籌碼，壓低全球各地的供應商與合作品牌方給出的批發價格。

    Costco在品牌商擁有極強的議價能力，面對全球736家的門店，Costco完全有能力倒逼品牌降價，其中最重要的手段就是自有品牌。

    據悉，Costco的商品中，25%是自有品牌商品，75%是其他品牌，Costco有經營自己品牌的能力，因此在品牌方也有了底氣，但凡品牌商不為Costco降價的后果則是Costco做出相應的自有品牌。

    一個很恰當的例子就是Costco的烤雞，在門店內售賣的烤雞均是來自Costco自己養殖的雞廠，這樣砍掉了中間環節，最終以17.9元一份售賣，這無論在中國還是美國，都十分實惠。

    如今，Costco的自有品牌Kirkland Signature已經覆蓋到食品、生活用品、成衣等品類，占據Costco銷售額的27%，而這個數字在1999年僅有12%。

    自有品牌為Costco樹立品牌提升用戶粘性，同時也支撐起了Costco的盈利能力，大部分在Costco銷售的產品利潤率在12%左右，但 Kirkland Signature 的利潤率可以達到 15%。

    但Costco沿用全球的模式，不知是否也能掠獲被電商平臺養成購買習慣的國內消費者？面對這些高頻且大件的商品，還能有多少消費者會選擇自己在線下進行購物？還要賠上遠離市中心帶來的交通和時間的成本。