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    在Costco門店內，肉、烘焙和紅酒這三個品類都占據大量且很核心的區域，因為這三個品類是Costco的核心差異化商品。

    首先，Costco因為賣出的紅酒量過大，所以是目前全美最大的紅酒廠商，但能否在中國也實現突破，還需要畫上一個問號。

    從Costco對酒品類的布局來看，也是搶奪國內酒水市場，從幾元到上萬元不同價格區間的跨度選品，盡管滿足了所有消費者需求，但能否以此來作為營收增長點還需要驗證。

    從國內消費者購買酒水品類的習慣來看，購買中高端酒水的消費者大多擁有穩定且信任的渠道，而低端酒水無法為Costco帶來強增收。由此可見，Costco想要通過酒品類增加消費者的粘性，任重而道遠。

    烘焙和肉的品類Costco是純碎的差異化，因為在不同地方買到的肉，質量肯定是不同的，這不像快消品的標品化商品，而肉又是能夠積累消費者信任、增加消費者粘性的品類，所以Costco十分注重肉這一品類。

    聽起來與國內零售以“生鮮”作為切入口的理論是不是如出一轍？同樣是高頻、復購率高，且能做出差異化的品類。但與之塊八毛的葉菜不同，Costco中肉的品類都是4斤起的大包裝，單價在200-700元之間。這到底是家庭購買，還是企業食堂的購買量呢？

    坊間傳著一句話“外來的和尚會念經”，這位從北美遠道而來的零售大亨，是否能讀懂中國消費者？

    在國內市場以大海鮮作為噱頭的同時，這位外來的“和尚”因為大陸供應鏈短板問題，在開業不到一個月后，就撤去了波士頓的鮮活龍蝦，取而代之的是阿根廷凍蝦。

    無獨有偶，進軍中國市場21年的山姆，教育中國消費者“凍品”的才是生鮮的王道，但被“踢掉你家冰箱”的新零售狠狠還擊。不久前，山姆發了一條有關“為什么山姆不賣活海鮮”的微博，其內容是，因為深海海鮮在室溫淺水里很難長期存活，所以山姆會員商店采用急凍技術，處理深海海鮮。

    但盒馬馬上回懟，說“賣活海鮮真的不容易，但既然好吃，總得有人要努力”，隔空回應山姆。盒馬認為，賣活海鮮并非無法實現，只是比較難，核心關鍵是供應鏈、配送技術和成本控制。

    其實，Costco也好，山姆也罷，它們不做鮮活海鮮的原因是，無法做到周期性的大量出貨，對于其貨品周轉，尤其是生冷冰鮮食品的損耗問題將帶來極高的成本。

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    劉女士購買會員卡后，在Costco進行了一個小時的購物。

    但臨近結賬時，由于考慮到家里只有兩口人，一周也消化不完20枚奶油瑪德蓮，以及5斤的富士蘋果和8斤的西瓜，也因為太沉而棄在收銀臺區域。最后，看到劉女士的購物車里擺放了兩盒雞蛋、兩罐牛乳和一盒泡菜。

    在劉女士結賬完畢后，徑直走向退卡區排在隊尾，當然，這并不是個例。

    Costco開業沒多久就有媒體報道，退卡的情況暴增。在探店中也發現，Costco的退卡區域確實排起了隊，人數在20人左右，但并沒有像媒體報道的那樣“邪乎”。

    Costco以量大質優、薄利多銷為賣點進軍了全球10幾個國家，但倉儲、批發的核心定位也許只是更適合典型的國外大家庭。驅車2個小時到達“郊區”后，一次囤夠一個家庭一周的量，而上海甚至是中國的一線城市，獨居人口更多，而一般家庭組成在2-3人。

    但Costco并沒有因此在商品端做出改變，依舊是兩包起賣的面包，四斤起賣的牛肉，以及是比臉還大的蛋糕，這根本不符合中國人的購買習慣。

    在國內，絕大部分的大中型商超都選擇在居民區，方圓3-5公里均是住宅區，更有收割消費者最后1公里的社區店正在崛起，人流密集度與優秀的選址，能夠保證傳統商超與便利的高頻消費，而Costco并非如此。

    另外，在中國一二線城市房貴、地貴的現狀下，一般家庭中根本不能騰出大批量采購高頻商品，所要付出的家庭空間，甚至連Costco內5斤的彩椒都沒有地方存放，這些都與北美地區消費者居住在別墅所具備的家庭儲存空間相差甚遠。

    或許，接下來Costco更應該明白如何維持開業的爆紅長尾，又該解決在華本土化的采買難題，以及面臨扎根中國21年的老對手山姆的競爭，而這些都是比入華更艱難的事情。