入華37天，Costco宣布注冊會員數(shù)達(dá)到20萬，高于68000名平均水平，創(chuàng)下成立35年來的記錄。與此同時(shí)，由于入華的“驚人”現(xiàn)象，讓Costco的股價(jià)一路飆升，數(shù)天暴漲了70億美元。

    這邊是Costco用財(cái)報(bào)和資本繼續(xù)講出了新的神話故事，而另一邊則是更加“真實(shí)”的消費(fèi)者聲音。

    通過實(shí)地探訪Costco發(fā)現(xiàn)，通往停車場的路，開業(yè)尚未滿月就不再擁擠；曾因客流過大而限制每天2000位，但實(shí)際情況是在下午4點(diǎn)時(shí)，當(dāng)日的客流僅有500多人；盡管在烤雞、牛角包這類爆款商品前依舊出現(xiàn)排隊(duì)的現(xiàn)象，也充斥著“上次買了不好吃”，“味道不值得排這么久”的聲音。

    講究“原汁原味”將門店搬到內(nèi)地的Costco，如今在魔都消費(fèi)者眼中的高光時(shí)刻正在因?yàn)槊┡_的售罄和愛馬仕專柜的撤掉而褪去。

    而在《靈獸》看來，Costco的入華，似乎是對中國消費(fèi)者和零售市場都缺乏深入理解的一次“畏首畏尾”的嘗試。

    在外資零售企業(yè)紛紛面臨退出中國和被出售的命運(yùn)之時(shí)，Costco卻選擇進(jìn)入中國市場，其勇氣是憑借進(jìn)入中國電商3年銷售額超預(yù)期的臨門一腳？還是繼山姆之后，在華開設(shè)會員制零售門店又打的一劑強(qiáng)心針？

    Costco入華之路真的能像開業(yè)當(dāng)天一樣，順利、火爆嗎？

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    “這是批發(fā)市場嗎？”

    一位上海本地的劉女士推著購物車說著，劉女士早上8點(diǎn)從家出門，驅(qū)車兩個(gè)小時(shí)才到達(dá)Costco。

    作為全美最大的連鎖會員制倉儲式大賣場，Costco入華首店的選址延續(xù)了其一貫的風(fēng)格，落戶在上海閔行，不處于交通要塞，臨近高速公路、虹橋高鐵站和機(jī)場。

    這樣的選址原則，當(dāng)然不僅因?yàn)殚T店成本低，更重要的是交通便捷，能夠提升物流周轉(zhuǎn)效率，同時(shí)也遵循著Costco倉儲和批發(fā)的核心定位。

    在布局中，Costco依舊采用美國標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的一層樓面大倉庫形式，1.4萬平方米的占地面積，3400支左右的SKU，對比同樣上萬占地面積，卻擁有幾萬支SKU的麥德龍或是一些大賣場，說Costco相當(dāng)于一個(gè)便利店的量級，也不過分。

    在零售業(yè)中，Costco少而精的SKU是其得以在全球維持低價(jià)的一個(gè)重要因素，也是被譽(yù)為“神一般的超市”的成功所在。

    一位線下大型商超的從業(yè)者告知，其實(shí)，在上萬支SKU的商品中，10%頭部商品的銷售額占到全部營收的92%，選品的關(guān)鍵不在于多，而在于精，那些長尾的商品不但占用庫存和流動(dòng)資金，也帶來更大的損耗。

    另外，在實(shí)地探訪Costco發(fā)現(xiàn)，彩椒3斤捆綁售賣、貝果每次需購買2份、阿根廷魷魚5只起售，就連可樂也是12瓶為一組，每個(gè)商品都是以超大包裝，超大單量進(jìn)行售賣，當(dāng)然這也是Costco能夠降低成本的重要手段。

    由于Costco的品類少，單個(gè)品類的銷量則會被拉高，加之大單量，則會提升商品的單價(jià)，這樣反推到供應(yīng)商一側(cè)也會提升Costco的議價(jià)能力，而由于商品少，所以銷量也會集中，庫存周轉(zhuǎn)就會加快。

    數(shù)據(jù)顯示，Costco在2017年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高達(dá)96.14，庫存變現(xiàn)天數(shù)只有35天，比沃爾瑪?shù)?7天少了12天。

    綜上，Costco通過遠(yuǎn)離市中心的選址、精選SKU且大件出售，在零售業(yè)的核心供應(yīng)鏈方面，Costco這些年也下了不少功夫，截至2017財(cái)年末，Costco共有24個(gè)倉庫，總面積約1100萬平方英尺，支持746家倉儲店的運(yùn)行，這些都為Costco降低庫存周轉(zhuǎn)率帶來了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升，降低了經(jīng)營成本。

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    素以低價(jià)著稱的Costco，并非完全靠降低經(jīng)營成本制勝，而是“相對”的低價(jià)。

    除了比經(jīng)銷商還要便宜的茅臺，Costco門店的“爆紅”商品更是在消費(fèi)者購物車中存在感很強(qiáng)的商品。

    通過實(shí)地探訪，將門店售賣商品與國內(nèi)電商平臺進(jìn)行了對比，科沃斯同款掃地機(jī)器人，Costco售價(jià)2799元，而電商售賣3199元；12瓶雪碧纖維Costco售價(jià)46.9元，電商售賣52.9元等。從隨機(jī)篩選的商品價(jià)格對比來看，Costco的定價(jià)均控制在電商平臺的80%上下。

    對比來看，Costco也的確做到了將其所有的商品銷售毛利率控制在14%以下，數(shù)據(jù)顯示，Costco的平均毛利率均保持在13.11%上下，平均凈利率也只有2.12%左右。

    Costco主要的營收不追求商品價(jià)差甚至虧本賣商品，但凈利率約能夠達(dá)到2%的水平，背后正是依靠的就是會員制度。

    數(shù)據(jù)顯示，Costco的會員費(fèi)收入持續(xù)增長，從2000年的5.44億美元增長到2017年的28.53億美元，增長了4倍。而會員費(fèi)收入也貢獻(xiàn)了公司主要的利潤，占營業(yè)利潤的比例已高達(dá)7成。

    除此之外，Costco用包銷協(xié)議、極度誘人的大訂單作為籌碼，壓低全球各地的供應(yīng)商與合作品牌方給出的批發(fā)價(jià)格。

    Costco在品牌商擁有極強(qiáng)的議價(jià)能力，面對全球736家的門店，Costco完全有能力倒逼品牌降價(jià)，其中最重要的手段就是自有品牌。

    據(jù)悉，Costco的商品中，25%是自有品牌商品，75%是其他品牌，Costco有經(jīng)營自己品牌的能力，因此在品牌方也有了底氣，但凡品牌商不為Costco降價(jià)的后果則是Costco做出相應(yīng)的自有品牌。

    一個(gè)很恰當(dāng)?shù)睦�子就是Costco的烤雞，在門店內(nèi)售賣的烤雞均是來自Costco自己養(yǎng)殖的雞廠，這樣砍掉了中間環(huán)節(jié)，最終以17.9元一份售賣，這無論在中國還是美國，都十分實(shí)惠。

    如今，Costco的自有品牌Kirkland Signature已經(jīng)覆蓋到食品、生活用品、成衣等品類，占據(jù)Costco銷售額的27%，而這個(gè)數(shù)字在1999年僅有12%。

    自有品牌為Costco樹立品牌提升用戶粘性，同時(shí)也支撐起了Costco的盈利能力，大部分在Costco銷售的產(chǎn)品利潤率在12%左右，但 Kirkland Signature 的利潤率可以達(dá)到 15%。

    但Costco沿用全球的模式，不知是否也能掠獲被電商平臺養(yǎng)成購買習(xí)慣的國內(nèi)消費(fèi)者？面對這些高頻且大件的商品，還能有多少消費(fèi)者會選擇自己在線下進(jìn)行購物？還要賠上遠(yuǎn)離市中心帶來的交通和時(shí)間的成本。