彼此看上了什么？

    集合所有力量，一再提高預算，物美為什么一定要拿下麥德龍？

    對物美來說，擴張是首要的任務。此前物美為了尋求擴張，已經收購了樂天馬特華北地區所有的門店（包括北京17家店、天津2家店、燕郊1家店、涿州1家店）。物美顯然正在為其加大自己的戰略布局作準備。另外的原意當然也包括彌補2B會員業務的短板，也都是物美需要麥德龍的理由。

    但最重要的，恐怕還是物美對會員制的執念。物美不算大，但本身也有著數百家商超門店，不過一直以來，因為價格低廉，其一直沒有在高端用戶層面有所開拓，會員制，就是物美最初對業務增量的思考。

    時間往前推到2015年8月，物美就試水推出了旗下高端超市業態“尚佳”，開始嘗試會員店。不過，開業一年尚佳門店客流都不多，業績也是一直虧損，會員費也一度被取消。最終，2016年年底，尚佳就以關閉為結尾草草收了場。后來再上手會員制，物美依托的就是由關掉的尚美“升級”而成的以進口商品為主的GEC超市，開始運營“線上線下一體化的全渠道零售平臺”。

    對于會員制的摸索，物美還在繼續，如今則是多了麥德龍的輔助了。

    而如果說上述都是物美一定要拿下麥德龍的理由，那么一定也有著雙方都有的剛需，這就是數字化。

    今年1月，麥德龍中國區總裁康德也對自媒體《靈獸》表示過，不會退出中國市場，并給出了麥德龍理想合作伙伴的具體“畫像”：一是，可以讓麥德龍更接近客戶，增加數字化引流和客戶訪問；二是，可以在數字化方面幫助麥德龍快速提升，實現訂單實施與交付模式的創新；三是，可以幫助麥德龍獲得更適銷對路的商品和改善供應鏈。

    可見“數字化”，是現在麥德龍的荒漠，也是之后麥德龍需要換新面貌時的關鍵詞。

    在不久前的一次媒體采訪中，物美集團創始人張文中也聊到了麥德龍，他說：“物美可能還會有進一步的一些投資，來擴大物美的作用，這個也是一次機會。我也認為零售企業自身的經營能力，當然是在數字化平臺之上的這種經營能力，在今天依然非常重要，而且它也能夠讓物美在規模上進一步的擴大。所以我也說中國流通產業整合擴大規模的機會，其實現在反而比以前更好了，更有基礎了。”

    只是物美后來真正意義上的數字化的改造，還是基于多點的出現。

    對于這次“合作”，麥德龍中國首席執行官康德（Claude Sarrailh）表示：“我們相信，物美集團和多點Dmall將加快我們的新零售轉型，確保麥德龍在高速變化、競爭激烈的中國市場上不斷取得成功。我們尤其感到高興的是，物美集團與我們秉持相同的價值觀，堅守我們對麥德龍DNA和品牌的承諾，這包括堅持食品安全、產品質量的最高標準以及提供眾多國際品牌和麥德龍自有品牌。”

    這筆合作中，一直被認為物美“孵化品”的多點，存在感十足。

    物美創始人張文中也是多點的創立人，多點存在的意義，就是為商超門店提供分數字化的解決方案。通過和多點的合作，物美將自己的會員轉換成了電子會員，數字化的加持下，目前物美的會員制有著五個使用場景：O2O兩小時配送到家、全球精選(次日達)、店內自由購、店內電子會員支付、多點秒付。

    張文中曾說過：“大賣場的自我革命，與多點和超市一起擁抱互聯網有著異曲同工的地方，就是擁抱互聯網，你得從上到下，從思想到行動都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的。反過來說，一個賣場如果說20年都不變，甚至，從國外開始有大賣場距今都五六十年了還不變，肯定是不行的。對物美來說，賣場小型化是我們過去一直堅定不移的，雖然有些店面積縮小了一半，但它的銷售額沒有受什么影響，而且關鍵是我們可以根據消費者的需求及時進行更新。”

    數字化不是簡單的門店功夫，它要求賣場需要從前臺到后端、從供應鏈到商品端進行全方位的改變。

    對于物美來說，商品的數字化體現在數據上，最直接的就是商品周轉率的提升：通過APP進行的采銷，實行“以銷定囤”的所謂“倒逼機制”，如此一來，門店備貨和補貨問題就可以進行改善，一個APP，就打通了商戶和供應鏈之間的所有通道。

    對于改造后的成績，物美集團總裁張斌曾經透露過被多點Dmall改造的物美超市聯想橋店單店的數據：O2O訂單增至日均415單，占比達店鋪銷售的10%；25～35歲顧客占比達到36%，比過去提高7%；員工數由改造前的160人縮減至91人。

    可以說，被物美拿下之后，在理想狀態下，麥德龍的改造方向就是數字化門店的改造和C端會員的涌入。麥德龍和多點的合作或許也可期， 通過多點下單進行揀貨配送的模式，被附上了“2小時達”的預期，這對物流一直是個bug的麥德龍來說，就是一場及時雨。

    而虎嗅發現，截止今年9月，目前麥德龍北京的門店已經有四家入駐了多點APP平臺。

    隨著麥德龍的結局一出，外資零售終于在中國結束了它最后的倔強。2019也已經趨近年尾，這個應該被記在零售歷史上的一年，終于在歲末年初揭示了未來的走向：新的競爭格局已經拉開了一角，本土零售業的新的精彩故事，已經提前作出了預告。

    一個零售老兵的回馬槍

    其實，這并非中國本土零售企業第一次收購外資知名超市品牌與資產，除了蘇寧家樂福收購案，更早的還有華潤萬家對英國零售巨頭TESCO中國業務的收購。那一次在華潤老帥洪杰主導下的收購案，真正開了中資大賣場收購案的先河。

    不過，前兩次收購案，更為受到關注的，往往是被收購標的的顯赫江湖地位。而物美和多點攜手的這一次并不相同，最受矚目的其實是一個人，物美集團創始人張文中。

    出生于1962年的張文中，2006年遭遇冤案時，正是44歲。在改革開放的第一代企業家中，很多人都是在40歲后開始創業，比如柳傳志、零售業的陳曉。但是張文中當時已經把物美做得有模有樣，并且在香港上市。可以想象，如果沒有那個冤案，張文中或許能夠在他最年富力強的年華里，做出更多的事情。

    人生和歷史都無法假設，9年后張文中才恢復自由。而那時，電商互聯網已經把實體零售業打得一度找不到北。整個行業也陷入了迷茫中。

    這是天大的命運玩笑。不過，畢業于斯坦福大學的張文中，首先應該慶幸自己當年的專業選擇，中國零售業后來的發展方向，最終走向了數字化。這反而成為了張文中的優勢，逝去的時間無法彌補，但是人與人之間認知理念的差距，卻與年齡無關。熟悉IT和互聯網，篤定這一方向的張文中再次創業創辦多點。

    他用自己最擅長的方式，與時間作戰。幸運的是，趨勢站在他這一邊。

    可以想象，如果不是數字化浪潮對零售業的洗禮，如果今天的零售業還是活在過去的邏輯里，那么張文中即使心有不甘，他又能如何對抗自然規律？但是，數字化、智能化的時代，讓張文中的過去積累的知識和理念，幫助他完成了對時間的跨越。

    這種跨越不僅是一個人的跨越，也是本土零售業實現彎道超車的基礎。這次對麥德龍的收購，無疑也是一次振奮人心的勵志故事。對于張文中個人來說，看對了趨勢，就是最大程度的節約了時間。

    最終，擁抱趨勢的人，時代也會去擁抱他。此處確實應有掌聲。