這個危險苗頭的意思，是說經過疫情考驗之后的零售企業，普遍都有線上訂單供不應求的過載經歷。導致部分實體零售企業產生了可以借助這股趨勢，重走自建線上業務的幻覺。

    商業的安全與危險存在一線之隔的原因，基本都是把臨時好運當固有能力，把短暫風口當長期機會。既高估或錯估了自己的實際實力，又在付出真金白銀的損失之后，連個教訓都沒留下。

    2013年興起的實體零售O2O模式，還有后來全行業轉型電商的盲從探索，就是實體零售業曾經犯過一次集體錯誤的真實教訓。

    如果說那批試圖轉型線上的，以及至今還保留著線上業務的零售企業。真實情況反倒都在背靠著某個互聯網平臺，或者干脆是走著第三方本地交易和即配平臺的模式。

    如果再往深層次挖掘這其中集體陷入“盲從探索-抓住線上紅利-吃虧教訓”的循環原因。應該是這些零售企業至今分不清，什么是基于門店做線上訂單的增量業績？什么是企業自身戰略轉型的方向和方法？

    2020年初的這場疫情帶給全社會巨大的影響和損失，但也讓我們看到了線上到家業務的盲從感有所抬頭。這些零售商會認為，經過疫情下全民手機買菜購物的習慣培養，自己企業現在趕上了部署線上業務的歷史黃金期。

    危險又在悄悄的滋生。老百姓習慣在手機購物，和必須去你家門店購物，有什么必然關系？疫情期間全民在家買菜的習慣，其實屬于缺乏真實需求和充沛供給下的臨時保障措施。這種賣方市場行為，導致消費者的行為驅動過于被動。一旦疫情結束之后，手機買菜購物的行為延續性，還是要尊重消費和需求和零售的客觀規律。

    零售企業要不要涉足線上業務？怎么涉足線上業務？其實還是回到了這個產業線上化工程的幾個基本問題：訂單從哪里來？履約怎么做？數字化怎么建設？成本和利潤模型怎么設計？

    重估實體零售的線上化價值

    中國現在每年有41萬億的消費零售總額，其中，線上份額占到10萬億（國家統計局2019年全年數據）。這里面的中小線上線下企業，又占據了一半多的供給份額。這些企業的特點是，企業總數非常多，企業自身體量又有限。

    現實情況決定了，中小企業參與整個線上零售市場份額，實際上都和優質的第三方線上平臺完成的。我們必須承認這次疫情給全國所有人習慣手機下單，上了一堂歷史性的培訓課。疫情過后，中國確實進入到幾乎人人都能手機下單的歷史最好時期，尤其是對于家庭日常所需的生鮮品和日用品。

    可是，疫情只是帶來手機下單習慣的培養，解決不了你家門店的訂單從哪里來？就像上述所言，老百姓習慣用手機購物，跟憑什么一定要買你家超市的東西，可不是一碼事。

    巨大的社會化普及教育帶來的趨勢變化，導致傳統零售商開始萌發出自建線上業務的欲望。自建一套自營模式風險在哪里？選擇第三方線上平臺合作的終極價值在哪里？成為當前欲望落地的兩個主要糾結。

    自建一套線上自營業務，里面隱藏的坑，已經讓上一輪傳統零售電商化浪潮，付出了百億級的學費。永輝、大潤發、沃爾瑪、步步高……哪家不是幾十億學費的探索？

    能力不足，方向不明，資源錯配，定位失策，導致實體零售業的線上化轉型，幾乎很難讓人相信憑自己能闖出來。

    也因為如此，縱觀整個行業以實體店的形式，很好實現線上化業務的零售企業，恐怕只有盒馬和京東七鮮兩家企業。這兩家企業，總體來說還是從零設計的線上線下一體化模式。

    可是，盒馬和七鮮的自營，也不是完全的自己單干模式。大量來自阿里、京東生態體系資源的復用，甚至來自其他即配平臺的物流資源調配，也出現在兩家企業的早期創業階段。

    實體零售能不能做純自營模式，客觀規律導致其成功概率既很稀缺，也不可能完全單一化。

    我們評估下來看到，零售企業基本不可能走通完全的自營之路。原因在于低估了做好線上業務的三個難度（下述詳情），也高估了自己作為零售企業的能力邊界，更是忽略了第三方平臺的判斷標準，以及多層面借力的靈活態度。

    什么叫第三方平臺的標準？以這次疫情的全行業涉足線上化來說。恰恰是2020年之前，整個第三方線上平臺，在消費者習慣培養（流量），產業數字化升級優化（數字中臺），同城即配履約能力（配送）方面，整個行業的基礎設施建設，幸運的達到一個很完整的程度。

    簡單的說，包括SaaS平臺、小程序、同城即配物流等所有第三方平臺，極大的簡化和標準化了實體零售標配線上生意的模式。

    這種整個行業提前完成好的準備工作，才讓疫情期間幾乎所有零售企業，能較為輕松的涉足線上。大潤發在武漢的門店，疫情期間履約的所有團購訂單，跟阿里這幾年的數字化改造基本沒有關系。大潤發僅僅憑借微信群，就完成了從門店到社區的訂單收集和履約配送。

    但是，大潤發自己都不相信，疫情解封之后的武漢，還能延續這種簡略版的線上團購業務。團購的業務，大潤發依然要和菜鳥驛站，繼續從2019年中期就在籌備的復雜工程。

    再說，就算是第三方平臺，他們能走到今天這步也很不容易。5年前O2O時代啟動的超市到家即配業務，發展到今天就經歷了至少幾輪整體大升級。

    第一，訂單突然暴漲之后，門店作業忙不過怎么辦？意味著三方平臺要把工作深入到零售企業的數字中臺-ERP系統。將三方平臺的前臺交易，與門店貨架和庫存動態同步。

    第二，三方平臺如果觸碰到零售企業的數字中臺，企業對其數據安全和系統流暢對接的擔憂怎么辦？這就逼著三方平臺得開發一個類似虛擬機的中臺系統，能夠和零售企業原有的ERP系統，實現單向傳輸的雙系統運營。什么意思呢？即平臺的系統只需要同步門店幾個必要的庫存、庫位、收銀等幾個數據即可，門店ERP不需要向平臺做太多數據共享。這類平臺中臺系統，較為著名的有美團管家收銀系統，京東到家海博系統等。

    第三，當門店對接多個線上平臺，導致門店要為多個三方平臺，配置多套運營班底的成本倍增怎么辦？這時候第三方平臺的系統，就不能過于封閉排他。需要在中臺開放性方面，從“門店-平臺”的點對點對接，升級為“門店-平臺-其他平臺”的多面開放性對接。即美團的數字中臺，能夠幫助永輝超市，也能同時管理同店京東到家的訂單。如果美團的數字中臺真能做到的話。

    第四，當門店在第三方平臺的合作當中，發現終極價值并沒有落地在門店，而是倒向了第三方平臺APP的時候，門店怎么規避這種風險？即某個第三方平臺自身不夠純粹化，存在排他性制約門店開拓更多線上業務的機會，零售企業怎么快速甄別并防范這種被“綁架”的風險？這時候，又要逼著第三方平臺，必須拿出可自我拆解出不同模塊的高度純粹性。形成一個門店的在線業務，可以同時使用A平臺的流量，B平臺的數字中臺，C平臺的即配物流，這種讓零售企業高度自主靈活的合作方式。

    哪些第三方平臺是排他性的獨家合作？哪些第三方平臺可以滿足零售企業拆分出不同資源模塊？相信很多零售企業已經心中有數。