古姿中國店面外景

　　意大利時裝品牌古姿（Gucci）的優(yōu)勢在于它已建立的強大品牌形象、國際表現(xiàn)以及某種程度上其對分銷渠道的掌控力。在中國，古姿比其他競爭對手有著更高的品牌形象和認知度，這主要得益于其在中國的大力投資，那么，它是怎么在中國取得成功的呢？

　　古姿公司已開始向中國的二三線城市發(fā)展，這些城市的人口在200萬到800萬不等。中國已有270多個城市的人口過百萬。按城市規(guī)模、完善程度、購買習慣、態(tài)度和城市人口的可支配收入，可將這些城市分為5個等級。有30個二級城市和大約150個三級城市。

　　古姿迅速抓住在中國市場立足的機會，憑借其成功的增長戰(zhàn)略，直營的古姿店鋪數(shù)量從1997年的4家增長到2010年的46家。古姿的總裁帕特里齊奧·迪·馬可計劃在未來幾年再增加40多家店鋪。據(jù)古姿公司的母公司PPR集團的總裁皮諾說，二線城市的店鋪可在未來兩年贏利。

　　古姿在中國的成功可歸結(jié)為以下四點。

　　1.強有力的本地化管理

　　在中國眾多國際奢侈品牌中，古姿獨一無二，雇傭的全是中國員工。古姿的亞太地區(qū)首席執(zhí)行官鄧婉穎(Mimi Tang)認為，中國傳統(tǒng)的共產(chǎn)主義風格的客戶服務態(tài)度比仿冒產(chǎn)品更具有挑戰(zhàn)性。古姿的承諾是為中國大陸消費者提供全方位體驗，順從他們，因此希望我們的服務將會很好。她解釋道：“招聘員工相當困難，特別是在新城市。他們都缺乏奢侈品品牌體驗。在武漢，我們從報紙上的廣告挑選出1000多名候選人。我們根據(jù)其態(tài)度進行挑選，以便他們能發(fā)自內(nèi)心地為其客戶服務。培訓不在于時間的長短，而在于效率的高低，而后我們將陸續(xù)為各級工作人員提供工作室。”她認為，雇用外籍人員存在的問題是，他們不會長期停留在一個城市，工作缺乏連續(xù)性，加上大量人口的復雜融合，從長遠講，影響公司的業(yè)務。

　　2.有效的價格策略

　　對于大多數(shù)品牌，30％的進口稅、奢侈品稅及較高的經(jīng)營成本都轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。與大多數(shù)品牌不同的是，古姿在中國的定價只比全球價格標準高10％至到13％。“雖然我們的客戶沒有這種價格意識，但是我們希望對客戶公平。”馬可說，“如果有1億中國人環(huán)游世界，若他們覺得被欺騙了，他們會很惱火。因此品牌只有兩個選擇：讓客戶支付或者不支付。”

　　3.精明的區(qū)位選擇

　　除了中國一線城市，古姿愿向其他城市擴張。目前已向26個城市擴張，迪·馬可認為中國城市之間的差別比預期的要小。他指出2009年5月在武漢開張的店鋪，雖然武漢被認為是個三線城市，但是人口數(shù)量很大。擁有450平方米的店鋪，在開張的頭3天，銷售額為24萬歐元。有兩點令人印象深刻：一是，在一個剛開發(fā)的市場，古姿的知名度竟然有這么高。二是，在武漢這樣一個城市，奢侈品消費竟如此受歡迎，在開張的前一晚已經(jīng)有人在門外排隊。”他補充道，“那些新興的、人們不太了解的城市對古姿來說很具有增長潛力。令人振奮的是，麥肯錫公司研究表明，隨著古姿不斷向城市遷移，未來3年至5年，古姿在中國新城市將形成完整的市場。在考慮人口因素的同時，也需要考慮奢侈品知識的傳播，且這些知識在不斷增長。

　　4.有針對性的營銷策略

　　每家店鋪營銷策略都有極強的針對性，適合當?shù)氐目蛻簟９抛嗽谶x定的店鋪推出更多入門級的低價商品，特別是在較小的城市。公司還針對年輕人制定策略，這是一個重要的消費群體，他們更愿意購買奢侈品來彰顯自己的財富。