這算不算外資零售在中國的至暗時刻？或許是，但這更是本土零售人的反超時刻。

    在外來商超百貨不斷退出中國市場的大背景下，零售批發賣場麥德龍的歸屬問題，是2019年繼家樂福之后，關于外資零售在中國的最后一個謎題。兩年來，關于麥德龍要“賣身”的消息從未斷過，潛在買家也從復星國際、騰訊、阿里、大潤發、蘇寧等等，到今年七月份最后一輪競購名單上僅剩的永輝和物美，如今懸了兩年的靴子終于落地了——

    10月11日，麥德龍集團、物美集團和多點Dmall聯合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權已與麥德龍集團簽訂最終協議。交易完成后，物美集團將在雙方設立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續持有20%股份。多點將成為麥德龍中國的技術合作伙伴。而未來（最起碼是暫時），麥德龍中國將繼續以“麥德龍”品牌保持獨立經營。

    但是，故事的另一面，卻是本土零售業的持續進擊。值得注意的是，這是一次三方“合作”。多點Dmall作為獨立的技術合作伙伴出現在公告中，而其中的淵源行業內人也都心知肚明。

    同時這也是老帥張文中重回零售業后的“大手筆”，而這一大手筆，其背后的曲折與意義，更值得玩味。

    麥德龍是個好資產

    先看看這個交易的方式。

    物美在合資公司中拿到80%的股份，這已經超出了業內之前對于50%交易股權的預判。另外公告還顯示，在管理上，合資公司除了保留由康德領導的目前管理團隊之外，還將保留現有的員工團隊。麥德龍集團將在新合資公司七人董事會中獲得兩席，并將在合資公司治理中持續發揮作用。此外，由麥德龍集團代表所領導的專門的質量控制委員會也將全面參與，以監控和確保合資公司在質量和運營標準方面持續符合麥德龍全球準則。

    不管是股份還是董事會席位，可以看出，麥德龍被物美接手的可謂十分徹底。

    總的來說，麥德龍確實是個不錯的買入對象，不然物美不會一次一次的抬高自己的預算和競爭力：在落槌之前，有傳聞稱為了提升收購的勝算，物美一度在騰訊支持下，聯合高瓴資本與厚樸基金等PE機構共同參與競購。

    虎嗅寫過，如果按照近期人民幣兌換美元的比率（7:1）算，麥德龍現在的估值大約在近140億人民幣左右。重要的是，麥德龍雖然在體量和聲量上不及剛剛被蘇寧收購的家樂福，但目前的麥德龍，它并非像家樂福一樣是塊負資產。也就是說，目前的麥德龍還能帶來正向現金流：麥德龍中國在2017～2018財年的銷售額達200億元人民幣，息稅折舊攤銷前利潤率（EBITDA）超過5％。

    另一方面，會員制從未像今天這樣被本土零售商重視。麥德龍從一開始采用的就是當下頻被討論起的“會員制”，它有著長達二十多年的實操經驗和用戶數據積累。

    但最重要也是最獨特的一點是，麥德龍最大的資產恐怕還是“地產”。

    與其他外資零售企業租門店使用的情況不同，麥德龍在中國一直是買地自建，也就是說，麥德龍身系著龐大的地產資源，很多還都在北京上海等一二線城市。面對每年都在以5％～8％的速度上漲的商業地產租金，麥德龍如今的這些物業已經成為非常稀缺的資產，也經歷了明顯的資產增值。這些，都可以成為所有潛在收購方垂涎麥德龍的理由。

    既然如此優秀，那么麥德龍怎么就要賣了？

    但它為什么頂不住了？

    首先，這是趨勢使然，外資零售進入中國后的先發優勢，正在喪失殆盡。 

    不可否認，外資零售曾經是國內大賣場們的教科書。他們是中國本土零售人才的老師，他們的門店就是黃埔軍校。

    從1995年麥德龍和家樂福進入中國之后，外資零售就魚貫而入：1996年沃爾瑪落地深圳；1997年泰國正大集團下易初蓮花進軍上海；1999年法國歐尚進入上海......也可以說，在2001年中國加入世貿之前，歐美零售巨頭已經完成了在中國市場的先期布局。

    但是近幾年，國內的零售環境已經換了一種語境，隨著國內的綜合零售和創新零售業態不斷崛起，外資零售商大撤退的戲碼開始不斷上演。近在眼前的就比如高鑫零售委身阿里；樂天瑪特全面退出中國；沃爾瑪站隊騰訊、京東；家樂福賣身蘇寧......百貨業也面臨著同樣的命運：去年年底，梅西百貨就在天貓旗艦店中發布了撤店公告，未來只會通過美國官網繼續服務。

    而國內的電商發展和線上零售無疑就是逼退老師傅的強大力量。

    這幾年，零售的主要載體是線上，在電商的沖擊下，外資零售巨頭的業績一年比一年沒有看頭，做自營電商往往又水土不服，專業度不夠，比如大潤發就曾經由于沒有線上運營經驗，其旗下電商平臺飛牛網就曾在2015年拿出了虧損1.75億元的不堪成績，類似的，家樂福中國也曾經連續兩年出現了銷售額負增長的情況。這也是為什么它們紛紛選擇和國內的互聯網公司合作和站隊。

    雖然資料顯示，2015年雙十一麥德龍實現過線上銷售和毛利的雙增長（整體銷售增長近300倍）。但形勢強于人，長期來看，麥德龍依舊面臨著同樣的問題。

    O2O業務優享會是麥德龍四大業務之一，但卻一直沒有做出什么過于耀眼的成績。21世紀經濟報道有數據顯示，以優享會O2O業務為例，盡管其免費會員制商場模式創造1300萬會員與約70%的銷售比重（毛利率也達到23%），但隨著電商業態的興起，過去數年這些商場出現個人會員活躍度低與到店購物頻率下降的瓶頸，導致33家門店O2O業務處于虧損狀態。

    為了發展線上，尋求本土合作就是第一步。麥德龍集團全球董事長及首席執行官奧拉夫·科赫就曾表示，麥德龍中國的發展戰略不僅僅要將O2O發展到更高水平，同時還要在探索食品配送領域實現業務快速增長，“只不過這兩個方向都會有不同答案，只有在本地找到真正的合作伙伴時才可能確定以哪種方式合作，聯盟亦或合資都有可能。”

    第二，麥德龍自身的業務基因，決定了今天的結局。   

    麥德龍中國的高光時刻出現在入華的前幾年，彼時麥德龍的利潤還是逐年上升的，但從2008年往后，其業務增長開始嚴重放緩：2008年，麥德龍實現了歷史上最高營收655.29億歐元。接著從2010年開始，麥德龍的營收就開始走下坡路，pitchbook數據顯示，2018年凈營收同比下滑1.6%；截至2018財年，集團總收入為365.3億歐元，中國市場僅占去其7.3%。

    目前，麥德龍在中國58個城市開設有95家商場，全國共擁有1.1萬名員工、近900萬采購客戶。不過，和沃爾瑪、家樂福這些門店數均接近500的商超對比來說，麥德龍還是顯得相對“小眾”了一些。這還是受其自身模式的制約。

    和其他的大型零售商超不同，麥德龍做的主要是to B的生意，麥德龍初入中國，主要就是只針對單位和批發商。

    數據顯示，麥德龍針對B端（主要包括酒店、企業餐飲和零售商等）的FSD食品配送服務，曾連續3年保持10%以上的增長速度：2017年增長10.5%，2018年增長11.4%，2019年則是達到了17%。2018財年，麥德龍中國的福利禮品銷售為25億元，增長了28%。

    目前，麥德龍中國有40%的銷售額都來自to B端�！胞湹慢坱o B業務占比非常高，正是這一業務為我們在中國市場起到了決定性的穩定作用�！笨档略�經對媒體這么說。

    但是，從今天的視角看來，麥德龍自身以to B為主導的業務形態和自身基因，與O2O的靈活性本來就有著天然的矛盾，正因此，國內發展O2O比較好的公司，大多也集中在to C領域，這也意味著，麥德龍沒能充分分享最近十年來中國互聯網高速發展的紅利。

    一開始直接就將2C的消費者拒之門外，即使后期麥德龍還是開放了個人會員業務，也未能起勢。

    有趣的還有一些細節——作為一家會員制的賣場，麥德龍的準入條件相對也“苛刻”了許多。知乎上就有用戶抱怨說，麥德龍曾秉持的是高傲且毫無意義的準入模式。比如很早之前，麥德龍的會員卡需要營業執照副本/ 組織機構代碼證（復印件加蓋公司公章）、辦卡人身份證（原件）、介紹信（原件）等繁瑣的證明原件和各種手續。

    麥德龍還一度禁止1.2米以下的兒童進入賣場，給出的理由是大型倉儲式商場有叉車作業，容易傷到兒童。這無疑就是變相將以家庭為單位的用戶拒之門外。

    to B的頂層設計，加上這種種細節，合力堆高了消費者準入的門檻。

    成也會員，敗也會員。會員制的代表一如Costco，前段時間也以略為尷尬的局面開啟了在中國的試水�？梢哉f，在上海這樣新型零售業務發達的地區，從美國照搬過來的會員制能不能成為國內大賣場的終極答案，一直都有待驗證。to B的業務受到了限制，又沒能及時籠絡住C端的用戶，麥德龍必須尋找業務的增量。

    同時，麥德龍尋求合作的原因還包括補強物流領域的短板。麥德龍目前只有3個大型的物流倉庫，數據顯示其僅可以承接60%的常溫及冷凍商品的存儲配送，顯然無法滿足未來更多的運輸和配送需求。

    另外，最重要的是，在零售環境大變天的今天，麥德龍如果想要趕上2C的腳步，數字化的運營改造的進度可就要加快了。

    FSD食品配送服務是麥德龍另一主要業務，有數據顯示，FSD貢獻了麥德龍接近17%的銷售比重（約34億元銷售額），毛利率達到15%。只是可惜，當下的中國人已經被美團等外賣平臺教育了，數字化運營能力不夠的麥德龍，競爭力早已蕩然無存了。

    是時候借助本土的力量了。